对话亚马逊杨钧：为什么商采是下一个战略级出海赛道？

根据亚马逊的一份调研，线上采购比例在40%以上的企业买家，从2021年的56%上升到了2022年的68%；77%的企业决策者愿意花费至少5万美元在网上采购；高达15%的受访者表示，愿意在线上采购价值超过100万美金的商品。

线下成交场景部分向线上转移，使得碎片化、小单化成为B端市场的新趋势，倒逼传统外贸企业转型跨境电商，通过数字化工具，洞察海外买家的行为和需求，并迅速做出反应。一部分跨境渠道也在时代变化中跑出来，承担起B2B在线交易的角色。

作为全球电商巨头之一，亚马逊同时手握巨量C端和B端用户池。亚马逊企业购（Amazon Business）去年在中国首次提出Direct To Buyer(DTB)模式，作为跨境To B的终端，商业采购的询盘、支付、履约和售后直接在线上实现，完成信息流、现金流、物流的闭环交易。

“直抵终端，实现B2B线上交易闭环。”亚马逊中国副总裁、亚马逊全球开店亚太区企业购负责人杨钧谈道。在他看来，“跨境商业采购”将是跨境电商的下一个“战略级”机会。

“B2B做了这么多年的信息交易、撮合，直到跨境电商（零售）崛起，让中国卖家直接跟C端的消费者连通，整个中国供应链的优势才被激发出来——快返、迭代、成本、迅速，再加上工程师红利，这个线就打穿形成了一个闭环。”

杨钧指出，当下跨境B2B发展面临着两个挑战：一是完成“产研一体化”的优质制造企业，如何把供应链的柔性做到与电商要求相一致；二是企业是否能完成“以销定产”的生产模式转变。企业的生产部门，是否愿意为了终端客户的需求，倒过来改变生产流程。

“目前，‘产研销’还没有完全打穿，要么‘产研’在一起，要么‘研销’在一起。”他谈道，“虽然，不可能实现百分之百一体化。但是，‘产研销’一定是大趋势、大方向，值得我们花很多时间去推动。”

作为针对企业采购的站点，亚马逊企业购成立当年，全球营收就达到了10亿美金；2021年，亚马逊企业购全球营收达250亿美元，预估今年全球营收会超过350亿美金。目前，已经有超过50%的企业买家使用亚马逊企业购进行商采搜索，亚马逊企业购的企业和机构买家数量已经超过了600万，分布在亚马逊全球九大站点，包括欧、美、日等主力电商市场。

近期，亿邦动力与杨钧围绕跨境B2B行业所面临的挑战和解决方案进行了一场深度对话。以下为对话实录：

亿邦动力：中国的跨境B2B经历了怎样的发展阶段？

杨钧：第一个阶段是传统外贸，双方通过线下见面、信息、展会的形式对接。在数字化没有充分交互的情况下，大家通过展会见面，做传统的信息交互。因为信息不通畅，从工厂到终端产业链的时间周期较长。

在第二阶段，一部分见面、信息交换、建立信任的环节被挪到了线上，双方可以通过线上完成基础的认知、了解，通过线上小单量的合作，随后通过线下交易会见面交谈、放账期。但是，最终履约交付，仍然是离开线上去做的。

第三个阶段是直抵终端的方式，这也是所有B2B线上交易的闭环。

但是，这个闭环有一个前提思考：如果我是一个企业采购顾客，为什么要把订单放在你这边？你创造了什么价值，才能让我离不开你？

对亚马逊企业购来说，本身就是To B终端。例如，买家的需求是轻小件，或者小批多次，亚马逊第二天即可到货，买家不需要囤货，交易行为上也延续了C端的优秀体验，复购率还会更高。另外，这些企业如果在亚马逊上采购量够大，还能享受账期。亚马逊把终端企业客户服务好，最终所有的交易、留存可以为他们创造更多的价值。

DTB（Direct to Business）商业直采是未来的趋势。不仅仅是小批量，多复购的订单，同时也包括大宗订单，亚马逊企业购也有在线招投标工具询盘报价器（CQE），可以帮助企业把大宗订单向线上转移。

亿邦动力：当前，跨境B2B发展面临的挑战是什么？

杨钧： 首先，完成“产研一体化”的优质制造企业，如何把供应链的柔性做到与电商要求相一致，让供应链体系具备足够的柔性和韧性来支撑终端客户的快速变化的需求。

其次，是完成“以销定产”的生产模式转变。企业的生产部门，是否愿意为了终端客户的需求，倒过来改变生产流程。

传统OEM和ODM模式下，制造和销售是分离的，分别有着各自的KPI和关注重点。这个矛盾即使在同一个企业里也会出现，更别说卖家让他们的供应商，也就是工厂改流程、提升质量节点。工厂通常不会理解，因为工厂并没有享受到到产品性状调整之后带来的红利。那么，吃到红利的是谁？一开始都是“研销”的公司。在未来，慢慢地会是面向终端的“产销研”一体化的公司。

所以，中国跨境企业的核心优势是如何用更低的成本解决顾客的痛点，改一个产品的痛点可能花费不多，但商品的销售可能成倍增长。

跨境电商发展早期，中国制造还没看到这个好处，仍以传统供货为主，不愿意进行调整。但最近这几年出现了一个趋势——“产研一体化”的工厂开始做“产研销一体化”。自己做品牌和销售，代工跟自有品牌两条腿走，看到了终端带来的好处，所以才会去做更多的工艺流程调整。

另一方面，更主流、更广泛的是，那些一开始只做“销”，即卖货的卖家发展到第二个阶段，不能接受单纯货物的搬运，要去做独特的产品设计、开发私模、这类企业是“研销一体”，从产品设计和销售先做了改变，然后再去找能够配合他们的工厂。

到第三个阶段，这些“研销一体”的卖家没有找到配合度非常高的工厂，于是他们开始自己做工厂。跨境电商的工厂，跟一般做大贸的工厂不同，从数字化的程度、面板，到柔性供应链，再到员工的精神面貌都不同。

这也是最大的挑战之一，“产研销”没有完全打穿，现在要么“产研”在一起，要么“研销”在一起。当然，也不可能百分之百实现一体化，不同模式之间一定会有更多的互动。

此外，还有一个难点是，工厂到消费者端存在三个 “软障碍”：

第一个障碍是愿不愿意承担库存的风险。传统做OEM的工厂，要么现款现货，要么有账期，不承担库存风险；

第二个障碍是选品的风险。以前生产1万件产品，都是客户指定生产的，工厂并不知道哪个好卖。那么，如何在这些产品里面选出能卖出来的10-20个产品，大部分的工厂还没有这个能力；

第三个障碍是运营能力。怎么打广告、怎么做listing、如何促销？这些是末端的执行。

亿邦动力：为什么说跨境商业采购是下一个战略级机遇？在这样一个环境中，商家面临着怎样的市场机遇？

杨钧：电商初具雏形时，首先赋能B2B的信息流通交互，但是真正让中国制造崛起的是直抵终端的模式。当中国的供应链触角可以直接伸到终端的时候，整个生态链就跟触电一样被激活了。

B2B做了这么多年信息交易、撮合，并没有发生本质性的变化。直到跨境电商（零售）崛起，打通了中国卖家跟C端消费的直接联系，中国供应链的优势才被激发出来——快返、迭代、成本、迅速，再加上工程师红利，这条线就打穿，形成了一个闭环。

在跨境电商的环境下，今天的商家，对产品做的每一个工艺调整，每一次快速的交付，都会被终端消费者迅速的“奖励”，也意味着更高评论分数、更好的搜索排名。这些来自终端的直接反馈，是推动一个产业链、一个行业改变的最大动因之一。

亿邦动力：亚马逊企业购的卖家群体画像是怎么样的？是不是已经有做到“产销研一体”的卖家？

杨钧：“产研销一体”是一种生态。比如，乐歌、科沃斯、追觅，这些头部的企业都做到了“产研销一体”。一旦形成“产研销一体”，等于根据跨境电商的模式，把工厂也给改造了。当然，“产研销一体”的模式现在还比较少，但是一定是大趋势、大方向，值得我们花很多精力去推动。

“产研”、“研销”，哪个会更容易实现“产研销”一体化？听起来让“产研一体”的工厂去做“销”的整合会更容易，但是实际看到的是，更多“研销一体”的公司去做“产”。因为“打造品牌”跟“生产研发”其实是两种很不一样的能力，如果能做到二者兼具，会形成巨大的竞争优势。

亿邦动力：相比于其他跨境B2B渠道，亚马逊企业购的独特优势在哪儿？

杨钧：亚马逊既有To B也有To C。很多在亚马逊上销售的产品，自带两种属性。比如，办公椅，只卖B端不卖C端，就丧失了优势。另外，亚马逊也有很多品牌工具和资源，来支持卖家与买家。

当然，亚马逊企业购To B直抵终端，本身对品牌也有一定的要求。商家依托于亚马逊C端打造的品牌优势，同样也可以体现在B端。举个例子，消费电子产品，像绿联、安克这些品牌的C端优势可以向B端渗透。一个企业在采购充电宝或数据线时，也会先选一个C端拥有较强消费者心智的大牌子；另外一种，是B端向C端渗透，比如有一个叫YesWelder的焊接工具品牌，在亚马逊上从B端品类起步，发展成了个人买家也会用的品牌。

在亚马逊上，C端跟B端客户可以在同一个池子里选品，这能创造出很多化学反应。有很多卖家通过亚马逊打造了一个C端品牌，结果发现有很多分销商来找他们，想做线下分销。所以，To B+ To C一块做，直抵终端是亚马逊的优势之一。

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