永辉云超：十大战区背后的“领地思维”

继宣布回归超市主业后，一系列人事安排、组织架构以及业务板块等变动，显示出永辉对于整顿云超业务，打造“领地”战略的最新诉求。

《第三只眼看零售》获悉，永辉云超于3月6日任命第一批合伙人队长，分别隶属于生鲜商行与食百商行，共计20人。他们将负责永辉云超各省区的营采工作，向所辖省区总经理和分管云超生鲜、食百的核心合伙人汇报工作。

同时，在合伙人队长架构之下，永辉云超也会依据品类吸纳数名商品合伙人，在区域范围内执行营采合一、权责合一等策略。

这里透露出的核心变动在于，原第一集群、第二集群合并统归云超之后，永辉将会采取比原有大区制更为细颗粒的管理策略。而永辉设立合伙人队长的任命区域，正是永辉云超最新的十大战区。

永辉十大战区囊括了24个省区，分别为一区（福建）、二区（北京／天津／东三省／河北）、三区（浙江／江苏／上海）、四区（重庆／湖南／湖北）、五区（四川）、六区（广东）、七区（河南／河北／山西）、八区（安徽／江西）、九区（贵州／云南／广西）、十区（陕西／宁夏）。

据知情人士透露，永辉是希望借战区管理，在其划分区域中树立“领地”战略。即对内以“创业型公司”概念管理省区，使总部进一步向服务型平台转变，组建大供应链事业部、大科技事业部等职能部门，在减少重复性投入的基础上发挥规模优势，为具体战区提供支持；对外则通过开设永辉MINI店及超市业态，提高区域市场渗透率，在点位竞争中占据优势。

“永辉MINi今年计划开出1000家门店，前期以福建、重庆为重点区域分别布局200至300家门店，后期则会在各个展区中逐步落地。”一位熟悉永辉云超的零售高管透露称。

为了推动上述构想落地，永辉云超在管理机制上再度优化。例如在一些关键品类重回“营采合一”模式，为区域管理下放更多经营权限；在团队任命上突破此前仅限集群内部调动等制度，使相关人才从营收排名靠前的省区向外部输出，从而带动整体递增；而在供应链层面， 永辉也和京东达成深度合作，并于3月底联合京东7FRESH展开生鲜海外直采，计划在未来3年内联合采购价值约50亿元的榴莲、山竹和龙眼等进口产品。

变动频频，意味着永辉云超整顿大幕开启。“以省和店作为创业最小单位，快速抢占市场份额。只要跑通70%的战区，永辉就可以有1500亿的未来。”总裁李国在永辉云超年会上表示。

以“战区”制整顿云超

从营采分离到营采、权责合一

“领地”思维，顾名思义，是永辉希望深挖护城河，不受外界侵犯的区域布局。这将促使永辉分别从企业内部及外部分别发力，例如以省区为单位推出经营权下放等举措，是云超借此强化腰部力量的体现。

永辉此次变动是以原第一集群、第二集群合并来开序幕，外界将其看作永辉超市董事长张轩松在把握内、外部环境后作出的战略抉择。

云超此前划分为两大集群，由于组织架构所限，各自为政，难以有效发挥出规模效应，使得原第一、第二集群间发展存在不均衡现象。

这首先体现在原第一集群、第二集群整体营收拉开差距。据永辉超市2017年度报告显示，归属于原第一集群内的华西大区营收197亿元，河南大区营收19.3亿元，安徽大区营收36.2亿元，共计252.5亿元；而位于原第二集群的福建大区、北京大区、华东大区以及东北大区营收则分别130亿元、86.2亿元，68.6亿元、10.4亿元，共计295.2亿元。

同时，集群内各省份发展差距过大也是永辉面临的一大难点。例如第一集群中的华西大区营收贡献比达到78%之高，而福建大区在第二集群内的营收总额也达到44%。此外，据接近永辉内部的知情人士透露，即便是在华西大区内，重庆区域的营收比重也常常突破50%。

永辉云超推出“战区”制度，计划在总部层面聚成合力，分别从大供应链事业部、大科技事业部为各战区赋能。在战区内部，则需要激发相关团队以创业公司型模式，抢占市场点位，提升营收、毛利等经营指标。

其具体操作或将分为三个层面，首先是以福建、重庆为代表的强势省区，在重点拓展点位、塑造领地的同时，也将承担起人才、管理输出等职能；而诸如于北京、浙江等发展较快省区，则重点从营收、毛利、点位增长等方面塑造竞争力；对于东北等营收较差区域，应用所谓“创业型公司”策略则显得更为贴切，即在权责合一的前提下发挥自主性，为战区创造收益。

《第三只眼看零售》了解到，近期云超板块中职位调动不少。例如有消息称，永辉超市副总裁、大供应链事业部负责人张豪，已调动至云创负责永辉生活业务。而永辉云创联合创始人彭华生也调动至永辉云超，作为核心合伙人分管云超二战区，即京津冀及东北三省的日常运营。这被一些业界人士解读为永辉云创、云超核心合伙人互调的表现，或将拉开永辉内部人员变动大幕。

今年3月是永辉进行人事整理的关键性节点，包括分属于生鲜商行、食百商行的合伙人队长即在此时公布。“之前一般是集群之内移动、现在不存在集群、都归云超，自然省区重要岗位会涉及到人事变动，而重庆、四川表现较好，也就会成为人才输出省份。”据知情人士透露，

但也有观点表示，永辉进行人事调整的覆盖面实际上更广，或将涉及原第一集群、第二集群团队互调，以此盘活营收较差区域。“这相当于企业内部的轮岗制度，一方面能避免采购等职位腐败，另一方面也能促使相关团队脱离舒适区，从而检验起运营实力。”一位接近永辉内部的零售高管向《第三只眼看零售》分析称。

同时，经营权利下放、推动采购制度改革也是云超推行“战区”制度过程中给出的具体策略。举例来说，永辉此前的采购模式为全国统采占据50%-60%左右份额，其余品类由原大区自行采购，但均执行营采分离制度。改革之后，永辉将自有品牌、品质定制、全球贸、重点品牌等远半径商品交由总部统采，而省区采购则应用创业公司模式，由此前的经营、采购分离过渡到营采合一、权责合一。

“此前生鲜品类是分成3-5个小店，配小店长，会出现各自为阵、只注重各自利益等问题。比如说原来比如生鲜会根据季节、节日统一放大、缩小陈列，但通过小店长运作就需要各自协调、自然不会让步。”原任永辉某大区区总表示。

为此，针对食百商行、生鲜商行设立合伙人队长，也是永辉云超希望提升运营效率的重点动作。这一诉求从永辉官方文件表述也能看出端倪，即“设置省区生鲜、食百商行合伙人队长，应以业务为核心，全面支撑云超业务，强化大局意识、战略意识和发展意识，关注成本与效率。”

开出1000家永辉MINi

纵向下沉与横向扩张并重

2019年后，盒马以盒马菜市、盒马MINI等业态尝试下沉三四线市场，京东、美团、苏宁等互联网企业通过小店布局竞逐最后一公里，而类似于朴朴超市、叮咚买菜、钱大妈、生鲜传奇等“网红”企业， 也在蚕食着区域市场的消费份额。

为此，永辉对于提升区域定位密度十分重视。而开设小店意味着选址难度相对较低，在跑通单店模式后，能够以性价比相对更高的方式快速布店。

《第三只眼看零售》了解到，永辉MINI将会成为云超板块中的重点项目，目前全国已有70家门店开业，并计划开到1000家。而重庆、福建将会作为重点区域，协同永辉此前资源优势，分别开出200-300家门店。

其门店面积在400平方米左右，经营品类有蔬菜、水果、肉、鱼、冷冻、冷藏食品、休闲食品、饮料、调味品、餐厨用品以及日杂百货等品类，其中生鲜经营面积超过60%，辐射周边500米，定位围绕消费者一日三餐做文章。可以说同时对标便利店及社区生鲜店业态。

据知情人士透露，永辉MINI与云超超市业态协同运作，包括供应链等核心资源全面共享。例如一家永辉超市周边或将配置开出4家MINI店，由永辉超市负责配货等后勤支持，未来大概率将进驻永辉生活APP和京东到家等线上平台。

而在“战区”战略落地背景下，永辉对于三四线城市的把握或将更具优势。据中信证券研究部分析称，“低线城市大卖场洗牌出现存量转移机会，城市扩容提供增量空间，同时新业态冲击不显著。永辉在低线城市抢占先机，以大卖场+N的众星拱月模式迅速卡位线下市场，同时补足到家业务短板，双线融合提升市占率及客户粘性。”

从横向扩张来看，永辉在整合并购方面同样强势。其并购逻辑大体可分为两个方面，其一是在非优势区域并购当地企业，例如在武汉要约收购中百、在珠三角联合百佳开出“百佳永辉”、在一线城市则一度传出与家乐福洽谈并购。其二则是并购互补业态，例如在四川入股红旗连锁，为大卖场业态提供便利超市方面的有力补充。

《第三只眼看零售》认为，永辉推出一系列变动，为传统零售企业试水改革提供了多样化思考。例如将云创业务剥离上市公司财报，显示出传统零售商在经营业绩压力之下，难以照搬互联网玩法。永辉选择以投资形式孵化，相当于为云创和永辉创造更为宽松的生活环境。

而回归超市业务、推行战区制度是永辉在推行平台化战略的背景下，仍然保持自我造血，对内提升营收、毛利等经营指标，对外强化管理赋能、供应链输出等能力证明的务实之选。

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