东方国际（集团）有限公司信息管理部总经理 袁炜 ：大型多元化集团的数字化转型

以下为东方国际（集团）有限公司信息管理部总经理袁炜在会上的主题分享：大型多元化集团的数字化转型，由畅享网整理发布。

我们是新的东方国际，但是不能简称为“新东方”，否则很容易让人产生误解。很多朋友问我东方国际到底是做什么的？今天我想借这个平台跟大家介绍一下东方国际，也是为我们东方国际做一下宣传。

东方国际集团是两家前国有直属控股公司进行的联合重组，一家是有着150年历史的上海纺织集团，另一家是具有近70年外贸历史的原东方国际集团，联合重组以后我们沿用了这家公司的名字，叫东方国际集团。自此，东方国际集团变成拥有先进制造业和现代服务业，以时尚健康产业和供应链服务为主业的多元化跨国集团公司。这个转型也是符合国家国有资本大整合的战略方向，通过整合后集团拥有总资产654.1亿元、员工7.2万人（其中海外员工占50%），营业收入超千亿元，进出口81亿美元，成为中国最大的纺织服装集团和最大的纺织服装出口企业。在中国企业500强中占第175位，中国服务业企业500强中占第71位，中国100大跨国公司中占第75位，中国对外贸易500强中排名第25位。集团在海外拥有96家业务机构，分布在五大洲28个国家和地区，所属企业461家，上市公司4家。

（一）  全球布局，跨国经营

这是我们全球布局和跨国经营的概念。其中汽车内饰制造能力在全球排第二，汽车内饰属于纺织的一部分，大家车上用的地毯、顶棚毛绒都属于纺织类。毛衫制造能力全球排名第四，毛衫板块拥有香港慧联、香港联泰天河、东方利泰、装饰上海诚尚、龙头埃塞等10家制造工厂。箱包制造能力全球排名第三，箱包板块拥有Desktop、D’Luxe、Vestalle等5家制造工厂，生产的品牌包括COACH、Michael Kors、Tory Burch、Samsonite等，这是我们战略的布局。我们有近二三十个内贸品牌，有快消类产业，包括以前熟知的三枪、凤凰毛毯等，凤凰毛毯品牌历史非常悠久，老一辈的上海人可能都比较熟悉。

（二）品牌影响力

这是我们的上海时装周，可能大家都知道米兰、巴黎、伦敦等时装周，现在上海市政府把上海作为时尚之都，准备打造第五大时装周。我们承载着上海时装之都的建设任务，每年举办两季的时装发布。

（三）未来发展愿景

这是我们未来发展的愿景，我们像一架崭新的国产C919飞机，现在正在展翅翱翔。以时尚产业为主体，以健康产业、供应链服务、科技实业、金融投资、产业地产为支撑，全球布局、跨国经营，努力成为具有国际竞争力和品牌影响力的跨国企业集团。

那么这样一个多元化的集团，在具有150年历史非常传统的情况下怎么去做数字化转型呢？许多大集团在信息化转型过程中会面临战略、战术和执行层等每一层所遇到的问题，那么，如何来确保这艘航空母舰能够有效地进行调头或者进行转型？这是摆在我们面前非常大的难题。

任何事情首先要找到路径，我们的路径是什么，目标在哪里，去到哪里，我们是谁，往哪里去？以前叫信息化现在叫数字化，信息化更多的是公司内部的规范，数字化则是利用数据来驱动企业的转型，包括围绕用户为中心的数据应用概念。第一是架构的转变，以前信息部多被认为是IT、维护好网络的部门，现在我们整个组织路径重新进行设计，包括我们做整体化集中化的管理，也确保了集团在信息化这条路从上至下是完全打通的。第二是激发创造力。第三是赋能方面。第四是企业管理模式创新，在技术层面无论是要支撑平台还是应用软件，都要保持不断创新。

数字化转型的关键要素，一个是以用户为中心的商业模式的转变，这是一个非常关键的点，以前做信息化更多的是把流程打通、把流程优化，是基于系统本身或者是基于管理上的。现在我们去做“我的用户”，它是指企业内部各个业务部门和板块所需要的东西是什么？内在需求是什么？以这个为中心的一种商业模式。第二是新型的治理体系，包括共享、共治、共创，区别于以前信息化的内容。

从上图可以看出，自主管理的机制以及平台型、网络型的组织，一切都围绕当中的“智能”圈做整体上的运作。“智能”旁边是用户和物料，下边是合作伙伴，形成一个这样的生态圈。数字化转型更多的是打开了open的概念，以前信息化是企业内部自己玩，现在是一个信息化企业和各合作伙伴之间还有用户之间形成生态圈的概念，这是转型的一些关键要素。

这是东方国际的数字化转型之路，八年时间里我们不断发展创新，信息化永远在路上。东方国际数字化转型起步于2010年，在起步阶段各单位自行建设信息化管理系统。2016年以后信息化思路开始进行转变，集团制定“十三五”信息化专项规划，建立统一的数字化管理规范和数据标准。2017—2018年提升数字化管理质量，开始基于数字化应用分析平台，依托数字化管理的信息化平台，为管理和业务创新提供持续支持和动力，实现与管理和业务的深度融合。上海纺织之前有五个业务板块，两家公司合并以后变成了七个业务板块，每个板块之间还有很多的差异，如何把各板块之间的鸿沟和级差缩小，最终实现创新与融合的目的？这是我们面临的比较大的困难点。

（一）供应链系统的变革

前面讲的是路径和关键要素，第三块是数字化管理应用。由于时间关系我只拿其中一个板块来进行举例，这是供应链系统的变革，其中一个板块是国际贸易的板块，也是一个跨地区、跨业务的协同经营以及全球化的布局。首先它的业务范围比较广，第二个是地域范围比较广，第三是整个世界的贸易环境在发生变化。现在中美贸易摩擦对我们来说还是有一定影响的，这个过程中我们提出供应链服务平台的概念。以前叫物贸只是货物的一个交易而已，现在更多的是一个服务的管理。我们为供应商或者客户去做一些服务，包括跨境电商、业务协同等，更多的是从服务的概念进行转变，不是单单是做生意，而是和合作伙伴生态圈的关系。

（二）供应链数字化管理关键信息数据化展现

命运共同体是把所有的合作伙伴拉在一起形成共同的生态圈，系统本身进行了很大的改变。整个生产配合贸易，包括从产品研发、计划采购、生产再到售后等，我们这边特意做了一个客户关系网，这是比较独创的。客商信息关系网是跟第三方数据打通了以后，知道跟我们发生交易的这家客户母公司或者横向子公司分别是谁，信用度怎么样，我们可以把控它的风险，从内部再挖掘其他的业务价值等，从贸易本身来讲我们发生了翻天覆地的变化。

（三）大数据治理与应用提升

大数据治理与应用提升一共非为分四个部分。第一是大数据治理体系，我们把集团的数据重新进行定义，包括打通七大事业部的所有客商信息，使得客商信息在各板块应用之间全部是互通的。我们成立了数据化的治理工作小组，确保了整个数据的规范性跟集中度。其次是数据质量本身的提升，可以清除冗余的数据与标准差异，打通数据壁垒，实现跨组织、跨系统数据协同，降低数据交互成本。第三块是风险的防范与合规审核。以前所有的客商是各公司自己审，引用第三方数据以后全部提到总部审，利用大数据可以把审合同效率提升50%-60%。最后是业务协同和管理创新，打通上下游的协同，打破传统数据管理定式思维的模式。

感谢大家的聆听，希望有机会能跟大家有更深入的交流。