2017年中国数字化贡献人物分享实录

2017年12月23日第13届信息化领袖峰会暨2017中国数字化贡献人物颁奖盛典在上海盛大召开！本次2017中国数字化贡献人物评选由畅享网主办，聚焦企业数字化转型，旨在挖掘在转型过程中做出突出贡献的高层管理者。经过初次筛选后，畅享网记者对进入到复选的所有候选人进行深度采访，从转化力、推动力和新思维三个维度充分挖掘其优秀数字化转型案例。经过评选委员会专家的激烈讨论，最终，在近20位复选入围者中评定了9位获得“2017中国数字化贡献人物”。

下面是9位2017中国数字化贡献人物在颁奖晚宴上的分享，由畅享网整理如下：（以下排名按首字母排序）

启迪设计集团股份有限公司

信息技术中心主任贲锋

上图为：启迪设计集团股份有限公司信息技术中心主任贲锋

首先感谢畅享网，也感谢苏州CIO俱乐部的推荐，让我有机会站在这个舞台上与各位分享信息化发展历程，向大家学习。启迪设计集团2017年开始与清华大学启迪科技园进行战略合作，更名启迪设计。启迪设计的前身是苏州设计，历经40多年的发展，我们已经从传统的建筑设计企业发展成拥有完整的设计业务链（从城市规划->建筑设计->室内装饰设计、景观设计、环境设计->绿色咨询）交付能力及EPC交付能力的综合性工程咨询公司。

单单我们集团总部的设计师就有900多人，其中：两名获国务院津贴的专家，50位以上教授级的领军人物。信息化的发展一直是我们公司的一个重中之重，在信息化的过程中，从90年代甩图版到今天三维BIM设计、工业化装配式建筑设计，到今天财务、业务、人力资源一体化的ERP系统上线，从工具协同到今天柔性协同的一体化协同设计交付平台，再加上承载全部商业数据及技术数据的私有云IT基础架构搭建，使得企业在信息化向数字化转型路途上迈出实质性的一大步。

比照“勘察设计行业十三五规划”中对信息化的要求，我们已经初步实现了行业十三五规划目标。上图是2016年1月份开始启用的私有云架构蓝图，也是基于这个基础，我们完整搭建了集团化的数据交互和信息化平台。这是从项目管理到最后数字档案，数据交付完整的流程化生产管理过程。

数字化转型来得太快，我们需要向大家学习的东西很多，也只有不断的有目的放弃过去的经验，不断的学习，持续的理解外部环境，才能够与时俱进，向前迈。感谢聆听！

TCL集团股份有限公司CIO高建雄

上图为：TCL集团CIO高建雄

听了那么多非常精彩的演讲，对我受益匪浅，感谢畅享网给我们学习和交流的机会。今天我分享我负责信息化的一点体会。企业数字化的发展是个大方向，谈起数字化总要高大上，利用先进的技术，推动业务模式的升级和企业转型。但同时，我们也需要面对企业发展中的实际困难，即支撑传统业务模式的基础信息系统建设。如何平衡高大上的业务转型，促使新业务模式的产生，以及传统企业的转型和信息化建设，我们推出了三模IT的概念。

第一，管理IT。业务管理在线，实现管理智能化。让传统业务通过数字化的方式更加高效。第二，经营IT。与我们的上下游，与我们的业务合作伙伴，与我们的用户有更多更有效的数字化交互，使我们更了解用户，让我们的业务模式更加向用户导向型业务模式转变。经营IT负责了我们未来业务模式的转型和创造。如何保证管理IT和经营IT持续有活力，并且拥抱今天谈到很多新科技？我们看见包括AI在内的新科技落地的速度比我们想到的都要快，AI的算法可能每隔一周就有一些重大的突破。如何让创新不断助力管理IT和经营IT，我们规划了第三个模式，就是创新IT。

在我们集团化的企业里，有众多的业态，如何让众多的业态协作，在三模IT情况下，不仅要互相协作，而且1+1>2？我们用共享平台和共享管理制度，推动管理IT的高效率，在经营IT角度上给产业充分的活力，我们推行了大中台，小前台的管理方式，大中台汇聚能力，小前台支持产业，同时通过创新IT实现创新机制的统一。这是我们正在实践的，也希望今后有更多的机会和大家交流学习。

海大集团CIO胡水平

上图为：海大集团CIO胡水平

感谢畅享网。通常农牧行业在整个信息化潮流里面属于后进的，我们希望通过自身的努力改变中国农牧行业的信息化落后现状。广东海大集团在广州，以水产饲料起步，发展成一家集水产，畜禽饲料，包括苗种，动物保健以及养殖和健康食品整个产业链的集团公司。目前，海大集团水产饲料全球最大，国内综合排名第三，去年营销额271亿元，今年估计会达到300多个亿，这些年集团的复合增长率在30-50%之间。

今天AI、大数据，物联网的应用，大家讲的非常多。我想利用这几分钟给大家汇报的主要是流程管理。在大型集团企业多公司多主体的情况下，多业态多层级，对于高效流程的依赖程度是非常高的，流程的电子化、数字化是至关重要的，流程与信息的中心的定位就包含了流程管理与信息化两种职能。

首先我们的愿景是：让信息化在海大的经营管理中无处不在。

我们希望分三步走，第一阶段希望利用信息化可以支撑业务优化，第二，驱动业务优化，第三，将来希望数字化成熟之后，真正引领业务优化。

大型企业集团从实现其战略目标的模型来看，在整个企业战略目标的前提下，首先，进行业务布局，对应业务得有对应规划，其次，组织管控是选择战略管控还是财务管控，或者其他管控模式，对应的组织架构采用什么方式构建，接下来就是流程管理模式，流程梳理完必须用信息化的工具和手段加以固化和数字化。

其次，我们信息化实施策略基本上是以战略经营和业务角度去做IT和IT业务之间的融合，另外，方法上是以端到端流程梳理作为牵引，信息化作为抓手，持续不断的审视流程和信息化是否吻合，以达到持续优化的效果，从这里可以看出流程管理在整个战略目标实现过程中，和信息化实际上是承上启下的关系。

要做流程梳理优化必须先有组织，否则流程优化就是一句空话，不可能凭一小部分的流程专家，就能把整个集团各种业态的业务都梳理清楚，这需要一个组织做保障。集团有流程指导委员会，有对应的专业流程制度部门，每一个职能中心和大区事业部的常设机构都有对应的专业负责人，落到基层有对应的流程制度管理员。

如何实现流程优化梳理以及实现流程不断迭代优化，有组织还需要对应机制保障，最后一个部分就是机制保证流程优化，通过有输入，有执行，有审计、有监督，公布流程绩效，梳理出问题之后，作为下一轮优化的入口，形成流程管理的闭环，以上是我的分享，谢谢大家！

上海电气风电集团智能中心主任黄猛

上图为：上海电气风电集团智能中心主任黄猛

各位晚上好！首先感谢畅享网举办这么好的大型晚会。获得这个奖，我深感荣幸，从工业互联网包括物联网的发展来看，信息化和业务条线的深度融合是未来数字化发展很重要的方向。未来我们在这个领域应该有更大的作为，IT条线和业务条线整合出来的新的数字化部门，也许是未来企业的核心战略部门。

首先给大家简单介绍一下上海电气，上海电气是上海最大的装备制造业的集团，也是国内最大的装备制造业集团之一，大概有3万多人。上海电气风电是提供风力发电设备整体解决方案的提供商，以去年为例，我们在海上风电市场占有率达到了82%多，借用IT行业的术语，在技术含量更高的海上技术领域里，上海电气风电集团已经属于独角兽企业了。

我们利用数字化技术搭建了风电全生命周期的服务平台，这是一个从风机的选址、选形，设计、制造、测试到运输、安装、验收后评估维保到销毁全生命周期的数字化平台，前期在选择风机位置上我们已取得最佳风力发电能量，在设计风机的整机和出厂前进行测试，包括运输，包括调装，海上运维和检修还有数字化的后评估等等一系列的产业链条，在这基础之上我们打造了风云平台。

用户在前期想要建风场，我们会帮他进行更精确的风机的选址，使用风机的时候我们给他生产制造，等风机销售出去之后，我们帮他运维服务。这其中我们运用了互联网很多的新技术，打造了五个平台，包含了监控、大数据分析、人工智能、气象和洋流的分析预警和流程管理系统，这是这几年我和我的伙伴们主要做的事情。

做这样事情的目的是什么？这个要从风电产业说起，风电是一个典型资金密集型和技术密集型的产业，陆上风厂一个项目2亿，海上的都是3、4、5亿起，中间有很大的降本增益空间。外界一般认为风电是一个清洁能源，刚才媒体交流的时候也有人提出风电的电网友好性问题，实际随着技术的进步，在数字化推进的当下，它对于电网的交互早已经没有问题了。而我们认为风电除了是清洁能源它更应该是一个智慧能源，未来它有可能肩负着让我们的用电更加的方便和便宜的重任。

不管从服务模式，还是从降低度电成本，把风电成本降低到比火电还要低的阶段，都要靠数字化。我认为数字化会为风电赋能，包括风电在内的可再生能源，数字化会颠覆未来的用电模式，谢谢大家！

蓝光集团CIO兼互联网信息中心总经理

马绍秋

上图为：蓝光集团CIO兼互联网信息中心总经理马绍秋

感谢主办方畅享网。我把蓝光在数字化方面的一些探索向各位做一个快速的报告。数字化已经成为蓝光的核心战略之一，2016年我们实现了业务自动化，2017年全面完成50多个项目，基本达成了管理智能化，2018年开始，我们将向企业互联网化迈进。

第一我们做了经营的模拟化、数字化和货币化。实现数字化的时候，必须先模型化，如果没有模型很难将经营说清楚。我们以目标和业绩为导向，以数字和逻辑为基础，构建了业务和财务模型，同时将经营计划、预算编制和绩效考核，形成了管理闭环。为什么要实现货币化？因为企业最终要用财务结果说话，所以最后呈现结果应该是财务口径的，无论是管理会计还是财务会计甚至税务会计口径，整个系统当中都要有清晰的表达。我们做到了决策线上化，将公司的组委会搬到线上，从会前准备到会中决策以及会后的执行跟踪，全部是在线上做。这大大改善了会前沟通不及时，由一些失误造成材料不一致，上会被临时打回的情况，上线之后取得的非常好的效果。

第二做了办公移动化，我个人认为它也是数字化的一个部分。

第三我们做了创新智能化，把投资以及外部的大数据分成七大类数据，从城市到板块、到每一块地做了一些模型，供一线和总部的决策人员做分析。同时我们把所有的多元化客户打通，实现了精准营销和精准服务。我们正在规划的是跟未来AI和物联网相关的，可以把智慧和科技元素加入文旅产业和住宅。

第四秉承合作开放的态度，12月8号我们请到12家千亿级企业的CIO走进蓝光，一起对数字化建设成果把脉献策，也借此机会向在座的各位发出邀约，希望未来蓝光在智能化、数字化的过程当中，得到各位的大力支持和帮助。

上海来伊份股份有限公司互联网事业群总裁

王戈钧

上图为：上海来伊份股份有限公司互联网事业群总裁王戈钧

王戈钧在颁奖盛典上分享了如何重新定义零售店的未来。他认为当今所有零售业大家都在追求全渠道，都在追求线上线下打通，以为这样就能抗衡来在强大互联网企业向线下的冲击，他认为这样的准备是不够的，是过于乐观的表现，新零售绝不是简单的价格高低而带来的价格感知。新零售是重新定义“价值交互”，创新的购物体验，物流体验，订制体验，那就有了新的价值体验。由此而推导出，新零售的本未变，质在变。把握住消费者的内心对于新零售非常重要，拥抱新零售的核心就是掌握消费者的内心，时代在变，但是消费者本未变，“她”的表现，“她”的要求，“她”对生活的态度与质在变而已。

他还补充说到：大家都知道线上线下要联动在一起，线上线下应该是“融”为一体来做这件事情。但是“连在一起”和“融在一起”是两码事。融的核心是你传递的是价值。互联网和线上都是更便捷、更好的方式。对形成的新零售来讲，我们看到的不再是简单的东西，新零售的本质还是要有好的商品、好的价格，以最快最独家的体验方式给消费者。以前是消费者得到的商品都一样，现在是一个好的商品可以通过不同的变化、小小定制，给到某一个定义的消费者，让消费者更有幸福感和满足感！

上海相宜本草化妆品股份有限公司CIO王岩

上图为：上海相宜本草化妆品股份有限公司CIO王岩

首先感谢畅享网以及各位评委，感谢各位嘉宾，对我及团队过去的工作给予认可和鼓励！

相宜本草是民族护肤品牌的领导者。在数字化转型过程中我们也遇到了诸多挑战。作为CIO，我不断思考的是如何最大化的贡献个人价值。我曾经有较长的国外工作生活经历，后效力联想多年，熟悉的是流程与信息化的管理；如何将这些经验带入民企，在没有定式的数字化探索中，找到自己的定位？这其实是一个自我重塑的过程。实践下来，我发现近年80%的启发是在和大家的交流中收获的。下面是我对于自我重塑的一些体会，分享给各位。

1，思维之道。其实IT人有着一种冒险家的基因，思想上特立独行，敢于拥抱新事物，这是我们最大的优势。“动荡时代最令人害怕的不是动荡本身而是旧有的思维模式”。CIO的职责越发没有一个清晰的边界，内部IT、数据洞察和业务的交融越来越紧密。授权、决策其实在很多民营企业里面也没有外企那样固定的模式，如何在这样的环境中突破自己，用自己领先的思维，带来不一样的转变，这是一个敏感但不可回避的命题。

2，具象之道。前面嘉宾分享中也提到，IT或者流程管理人员相对擅长的是对业务细节的认知。怎么把这些点串成线，变成面，再加入时空的维度，用发展的眼光把企业业务的模型解构、分析、系统地表述？这些能力是我们的优势，要发挥好。比如，当大家都认可数字化转型的时候，怎么在纷繁的麻团当中找到可行的步骤，梳理出可以落地的明确目标？这是我们的机会，也是挑战。

3，行事之道。以前我们有确定的目标，项目的上线有边际，有指标。现在更多的是一些探索，比如在企业内尝试开发类互联网产品的应用。我们需要问一问投入多少精力才可以成功，而不再单单是看ROI （经典的IT应用的决策模式）。以前，我们习惯于去解决问题，觉得解决了问题就是我们的价值。比如，这个的ERP项目几百万，那个ERP项目几千万，其实这更多的是参考成熟的模式在流程上做优化，而并不是带来全新的业务模式。今天，我们要给自己更高的目标，解决问题之外还要寻求更好的机会，带给企业新的模式。

4，把控之道。做事情如何做，边界如何管理？比如，在企业内部对“什么是数字化”认知程度不高的情况下，我们应如何给我们的领导、同事讲解，促进理解，把握共识？再比如，我上午讨论中提到的外交家的概念；我们怎样扩大自己的工作边界，带动企业和外部开启多元合作，发展平台生态？我相信，只有从企业家角度考虑问题，而不是站在IT看IT，才可以在CIO的角色上产生新的价值！谢谢大家！

国泰君安证券股份有限公司

IT执行委员会副总裁，信息技术部总经理

俞枫

上图为：国泰君安证券股份有限公司

IT执行委员会副总裁，信息技术部总经理俞枫

非常感谢畅享网给我的机会，感谢在座的评委的支持，在这个场合分享一下国泰君安在数字化方面的一些想法和实践：

国泰君安是行业里面综合实力最强、创新能力最强的一个大型证券公司，十年里连续获得行业分类评价A类AA级，公司的创新和风控能力都很强。这几年国泰君安获得了很好的发展，IT也作出了很大的贡献。国泰君安把科技金融作为公司的战略支柱之首，提出科技引领业务的IT愿景。国泰君安经过几年的奋斗，特别是积极以数据驱动为理念，推动了公司数据化转型，取得了很好的成绩。举几个例子，移动APP的用户数已达到2200万，今年获得券商中国6大奖项，是行业获奖最多的公司。公司整个IT自主研发比例很高，核心系统自研比例高达90%。国泰君安实施科技引领创新服务的战略使得国泰君安在数字化转型方面走上了快车道。

公司数字化建设的做法主要两个方向，一个是客户服务数字化，一个是运营管理数字化。我认为数字化转型有三个层次，第一是业务描述数字化，第二是运营管理数字化，第三是决策支持数字化。公司的数字化转型目前已进入了第二阶段，客户服务体系的建设就是依靠大数据，依靠人工智能实现了高度千人千面，就是个性化、产品化、智能化。个性化就是进行标签匹配，实现全流程的服务个性匹配，场景化就是把整个客户的服务流程，每个环节进行了有效地整合，通过数据驱动的场景化服务，实现了全流程的数字化服务体系，希望把服务渗透到客户旅程的每一个环节。

最后我们进行了AI的应用创新，包括智能APP、智能投顾和智能客服，推动国泰君安在客户服务智能化应用方面的提升。运营管理数字化，即将经营管理问题转化为数字问题、模型问题。具体来说主要是五个方面，第一是机构客户一体化服务，实现了跨条线数据整合；第二是互联网金融业务运营数字化，国泰君安推出了3A3R的运营指标体系，把网上营销活动进行了指标化管理，基于指标体系推动资源和服务的精准高效投放，还有通过实施短名单精准营销实现客户转化率、活跃率的提升；第三是全面风控，国泰君安利用数字化技术推行了全面风控，加上人工智能在反欺诈、信息安全态势感知方面取得了比较好的效果；第四是投行等业务效能的提升，把现在相对标准的业务像投行IPO申报、财务、法律等业务，通过数字化改造加上人工智能实现效能的提升；第五是双态IT管理。实现了全流程的IT数字化运营管理，从绩效管理到整个IT运作流程，国泰君安就是依靠这一套数字化管理体系，使自主研发比例包括交付能力都得到了很大的提升，谢谢大家！

赛轮金宇集团股份有限公司副总裁朱小兵

上图为：赛轮金宇集团股份有限公司副总裁朱小兵

感谢畅享网给我这次学习的机会，感谢青岛CIO联盟的推荐，感谢赛轮金宇这个平台让我成长，最应该感谢的是和我一起的兄弟姐妹。今天我的分享是两项今年的工作。

我们集团人才理念是让每一位员工更优秀、更有价值。整个数字化变革的愿景是深度融合业务与信息化，实现IT技术服务向价值管理转变，构建一体化感知神经网络平台，成为集团的核心竞争力之一。集团的愿景是成为轮胎行业内全球信赖最有价值和客户体验的提供者。

第一个是今年11月份在青海为客户安装TPMS轮胎数字化服务的监控平台的案例。青海木里煤矿，海拔4200米。高原寒带气候，年均温度零下1.5℃，12月份气温白天-6°，晚上-16°以下。矿区恶劣环境，物资匮乏，小食堂里的青菜都是难得的美食。矿车5米多高，露天作业，我们的测试技术人员爬上爬下，高海拔，气候寒冷，高原反应不可避免，头晕、面部浮肿，直至坚持不住才卧床休息。实时检测轮胎位置、胎温、胎压及高温、高低压报警，保障车辆安全运行。

第二个是今年8月份在东南亚越南工厂实行系统在线切换。热带季风气候，室外温度40度，车间温度远远高于室外温度。酷热下，我们的技术人员承载着系统在线切换质量事故和欠产的巨大压力。可想而知，系统切换的工作量和系统切换的复杂程度，技术人员在生产现场一待就是一天，利用缝隙时间喝点水、吃上几口面包垫垫饥。我们自主研发6种机型的产品，将原厂商系统更换为自主研发的系统，120+台设备逐台替换，为车间数字化奠定了坚实的基础。

我们团队能力是有限的，我们过去做的事情离数字化变革的愿景差距也非常大，我们团队和业务部门一起竭力为外部客户和内部客户提供更有价值的IT服务，谢谢大家聆听！

恭喜以上9位获得中国数字化贡献人物的获奖嘉宾！感谢他们的用心分享，他们通过自身的思维知识和实践，影响决策层的想法，在组织内部树立影响力，在企业数字化变革当中运用互联网和新的信息技术，积极的推动组织在产品、商业模式和管理体系等方面的变革，实现业务和信息化高度的融合，使信息化成为商业和业务创新的核心力量。

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