为期两天的第16届中国企业领袖年会刚刚落下帷幕,本次年会诸多商界巨擘到场,如阿里巴巴张勇、格力电器董明珠、创新工场李开复等,自带话题与流量,但一些新晋独角兽企业也凭借自身实力吸引了媒体和同行的关注,贝贝集团便是其中之一。
做电商的贝贝为何提出新母婴?
新母婴,是贝贝集团创始人张良伦在大会演讲上不断提到的概念,也是未来贝贝的发展方向。以母婴垂直电商闻名的贝贝,为何提出这个概念呢?
马克思曾说:没有需要就没有生产,而消费则把需要再生产出来。这一经典理论每时每刻都在发挥着作用,在多种多样的消费场景中,人们对教育的消费可能最符合这一理论。
在中国,这种消费投入更集中在下一代,而非买单者自身,受中国传统文化望子成龙、望女成凤思想的影响,中国父母在对子女教育上的投入力度是毋庸置疑的,再加上消费升级的推波助澜,围绕子女培养的许多新需求也如雨后春笋般破土而出了,如亲子、育儿、早教等,尤其是这几年大火的早教行业,更是受益于此背景。
新消费需求的出现,就意味着新机会的出现,涉足母婴领域四年,贝贝集团这方面的嗅觉自然十分敏锐,不失时机地拓展业务线,推出育儿宝、贝店、早教宝等产品,抢滩登陆抢占市场份额。
张良伦在大会上提到:大母婴共有3万亿市场,而电商只占了3000多亿,剩下的2万多亿贝贝必须要拿到一部分。现在贝贝布局的这些业务,正是瞄准了这2万多亿市场。更重要的是,这种自下而上的业务扩充,从供给侧层面来讲,则改变了用户可选项的数量级别,反过来又刺激了用户需求。
综上所述,张良伦所提出的新母婴,也就是回归人群和产业,专注于那些拥有孩子的中国的家庭的人群,真正扎根到母婴的产业里面去创造产业价值。
贝贝最重要的飞轮,转起来了
提出新概念并不难,难的是企业有没有过硬的实力来支撑这个新概念的落地执行,贝贝有这个实力吗?在回答这个问题之前,我们先引入一个概念:飞轮效应。
“飞轮效应”是亚马逊贝佐斯提出来的理论,即:为了使一个静止的飞轮转动起来,人们一开始必须使出很大的力气,不断地去费力推动,但每一圈的努力也都不会白费,飞轮会转动得越来越快,并带动与之关联的齿轮也进入高速运转状态。
如果说自营电商是亚马逊最重要的飞轮,那么贝贝的飞轮又是什么呢?答案不言自喻:母婴电商。
贝贝是做母婴垂直电商起家的,初期用非标战略建立起自己的护城河,获得了稳定增长的基本盘,后续又以好货低价的策略,通过品质电商吸引来了高质量的流量用户,贝贝前后共用了2年多的时间夯实了母婴电商的基础,占据了70%的市场份额,母婴电商这个对贝贝来说最重要的飞轮开始高速运转。有了这个大飞轮带动,贝贝再做其他母婴相关业务自然就游刃有余了。
专注聚焦下的战略协同
继续向下挖掘,新的问题又出来了:贝贝推出的各个新业务,能起到“1+1>2”的作用吗?
在公司战略理论中有一个非常经典的概念叫做战略协同,意即公司的多个业务之间可以发生化学反应,从而发挥“2+2=5”的作用。但这也有一个前提,也就是你的业务是否能给用户带来更好的体验,市场规模是否够大。
贝贝集团的新业务主要布局在亲子、育儿、早教等领域,这些领域的市场份额加起来超过2万亿,规模不可谓不大。从权威第三方的数据来看,用户对贝贝的新业务显然十分买账,根据11月份易观发布的《中国移动母婴产品分析2017》,贝贝的月活用户数在半年时间内增幅超过76%,这从侧面证明了贝贝集团的战略协同方向是正确的。
用张良伦的话来说,只要某个新业务可以帮助贝贝提高渗透效率、提升用户粘性、帮助衔接加深它和商户之间的依赖度,“我们都会去做不断的尝试和迭代更新,保证跑在对手前面。”
互联网下半场已然到来,既然是下半场,那么时间才可能是决定胜负的关键,而时间的容量是有限的,有人多拿的同时就意味着一定会有人少拿,所以,谁先拿起刀来分蛋糕,谁就占尽天时,从这方面看,提出新母婴的贝贝集团显然已经领先其他对手。或许正如张良伦所言:未来贝贝会成为母婴行业最大的平台型公司。
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