中国在移动互联网时代，已经能和美帝平起平坐。但在O2O方面，中国相比美帝仍然有差距。在信息化，体验，闭环能力上，中国的O2O模式仍然需要改进。
目前国内百货企业采用的“O2O”模式，无论从运营重点还是概念本身，都比较具有中国特色。而在美国，类似的运营模式，通常采用的概念是“全渠道零售（omnichannel）”.尽管字眼上有所差异，但从运营层面来看，二者没无本质差别。
国内O2O运营都怎么玩？
目前国内已经有不少百货企业开始了“O2O”实验，从这些案例中大致上可以总结出两个特点：
第一，基本上依赖于阿里或者腾讯的产品（目前还不能称为解决方案），核心是以客流导入为主要目标的场景和业务设定。包含的运营内容通常为：优惠、导流、移动支付、会员及管理，后期会延伸到CRM管理、数据分析、会员精准管理，但仍然注重于市场营销层面；
第二，所有的案例中提到的核心O2O体验，在应用场景方面都依赖于平台化的产品，在自然和常识性的体验设计方面有局限性。
为了进一步理解这些特点，可以来看看国内百货典型的两个应用场景：
场景之一：以移动支付产品为核心的业务设计。
这个场景通常是由移动支付企业提供一个优惠或者返利的补贴，商家提供一些商品和运营环节的支持，双方共同进行营销和宣传。当顾客在实体店铺内决定购买某一商品后，将拿着导购手开的交款小票到收银台，在支付时选择某种移动支付。当然做的好一点的可以在专柜支付，但国内百货主流模式为联营，为了控制“跑单”,基本上都是统一收银。
这个场景最大的问题就是并没有明显提高业务效率，当优惠和活动结束以后，因为不是自然和常识性的体验设计，往往很难持续。
场景之二：虚拟商品墙二维码购买业务设计
这是一个相对闭环的业务设计，实体店铺将一些促销力度比较大的商品组合后放在虚拟墙上，并生成二维码。顾客在扫二维码，完成移动支付（这个场景下移动支付就是符合常识性的环节）后，需要选择自提或者快递。如果选择自提，则要到专柜出示已经支付的凭证提货。
这种方式的麻烦在于：专柜如何验证？这必然需要在专柜配备移动终端或者固定终端设备，以及相应的后台系统。也可以安排在客服统一提货，或者把这些促销商品集中在一个特定的柜台，但这个运营细节的成本和业务流畅性都不是很理想。如果选择快递，这个场景变得很有意思：为什么不通过网上商城购物？而是跑到实体店来折腾这么一下。更主要的问题在于这个购物场景的设定，不符合消费者在实体店的消费习惯和真实需要。同时，用于推广的商品只是在搞活动的时候才推出，难以形成持续业务。
而如果百货企业把这些促销商品持续用于虚拟墙二维码销售，就非常类似部分传统百货摆在入口的“促销花车”一样，是一种非常有害的经营举措。因为促销商品应该沿着实体店动线布局以引导客流在全店浏览，这也是零售经营的常识。
美国百货企业是怎样设计全渠道业务的呢？
如同他们的普世价值一样，北美任何行业在做一件事情的时候一定会把“常识性”放在很重要的位置上，百货企业也不会例外。在设计一个创新体验的时候，企业都会充分考虑消费者最自然的状态是什么，而不是以强迫改变某种习惯为出发点。
如果有机会走进位于纽约Herald Square的梅西百货，体验一下他们在部署IBEACON后的应用场景，就会比较理解“自然”和“常识性”的含义了。
处于IBEACON这种基于蓝牙的室内定位解决方案第一阶段，消费者目前可以体验到的场景不是很多，但非常实用。
进入门店后，消费者将被提示开启APP并完成双向确认的签到（这个环节是尊重消费者隐私的核心步骤），然后入口的传感器会推送本店促销信息以及电子优惠券等。当进入浏览动线后，经过每个区域你都可以从你的智能手机APP中浏览到附近区域商品的促销情况和查询进一步的信息，例如评价、商品原材料和价格比较等。而这个步骤，自然的就可以链接到虚拟渠道和各种社交媒体，完成了渠道间的无缝转移。
接下来基于该技术的体验将会逐步深化。在支付方面，顾客将可以在完成购买选择后自行扫商品上的条码，通过移动支付完成，也可以在设定的一些有人或无人的收银点通过传统方式或者非接触电子钱包支付。在购物体验和管理方面，顾客可以提前通过APP设定自己的关注商品和一些提示信息，当进入实体门店后将得到相关的信息。例如设定了“晚装”,进入门店和经过相关商品的时候，都会得到精准提示以及相应的促销信息，甚至是针对特定消费者的特殊折扣或者电子券……
总体来说，截至到目前的状态来看，北美运营的核心是围绕“商品”进行，很“自然的”的采用新技术，提高消费者的体验为目的。国内O2O运营的核心是围绕“营销活动”,通过优惠或者电子券的形式，以改变消费者的某种习惯和客流路径为目标。
美国与国内O2O运营体验有哪些差异？
在美国，根据IBM在2014年最新发布的一项针对3万名全球消费者的调查报告显示，消费者最关心的五项全渠道能力分别是（从高到低排序）：
1、保证跨渠道商品价格的一致性体验
这在国内是个有争议的问题，最近看到有专家指出苏宁业绩滑坡就是因为线上线下同价。但这在北美是个常识性问题，如果消费者看到同样一件梅西百货的商品，在网上、实体店或者移动终端上价格不一样，第一反应会是梅西百货的系统出错了！为了保证这个一致性，美国百货企业也会为了营销目的设定一些专供某个渠道的商品，但一定会避免同一商品不同价格的情况出现。
2、在实体店铺发生顾客所需商品“缺码断货”时，能够异店或者从仓库直接快递至指定地址的体验
这是实体店中经常发生的场景，当消费者发现一款心仪的商品但遭遇缺码断号，通常非常沮丧，而这又是百货企业最常见的现象。全渠道背景下，消费者可以通过自己的智能终端或者在店终端查询到是否和在何地有库存，然后通过快递方式完成购物。虽然这个业务环节从消费者角度来看需求很大，但过去大多数美国百货企业做不到，原因主要是成本问题。但全渠道下，由于虚拟渠道已经存在，使得配送调拨环节的成本得到优化，因此，部分百货商已经开始支持这项服务。国内百货企业绝大多数没有实现单品管理，连起码的库存实时查询都做不到，也就无法完成后续的交付过程了。
3、可以对各渠道订单进行实时跟踪的体验
在这方面，国内的电子商务企业做得非常好，但百货企业相对滞后，尤其在O2O背景下，跨渠道的业务逻辑更加复杂，对企业的技术开发和系统支持能力考验更大。
4、不同渠道稳定的商品分类的体验
美国百货企业多数已经处于成熟阶段，定位清晰，因此在品类管理方面非常谨慎，不会轻易拓展品类。即使面对互联网和移动互联网这样的新渠道，他们仍然会坚持自己的经营特点，往“深”做，而不是往“宽”做。
5、能够在店完成虚拟渠道订单的退货体验
美国百货企业的连锁规模相对大，因此可以很好支持这个体验。国内百货区域性特征比较明显，但在门店集中的区域，应该可以实现这样的体验。
中美O2O业务存在差异的原因是什么？
形成这样的差异的主要原因，可以从企业内外部进行分析归纳。
外部影响：二者O2O的推动力量不同
国内的O2O实践的主要推动力量是互联网平台。作为平台，其产品是普适性的，因此百货企业在应用的时候，只能按照既定的产品设计业务场景和体验流程。同时，平台作为一个独立的盈利组织，需要考虑自己的战略和盈利模式，很难兼顾到百货企业的消费者体验的深度运营层面。
而国外推动力量是百货企业本身，因此出发点都会考虑到自己的定位、目标消费者、商品组合等特征，围绕提升消费者核心体验为目标来开展全渠道销售。同时，国外百货企业大多数经过几十年甚至上百年的考验，经历或无数次的周期和各种冲击，非常明白零售是“围绕商品开展的一项无终点为消费者服务的马拉松运动”,因此每一项设计都会关注“可持续运营”和“可盈利”两个基本判断指标，营销通常只是其中一个环节。反观国内，国内传统百货由于最近几年销售下降比较快，盈利和生存压力非常大，更需要“快”的解决方案，来迅速减缓顾客流失的速度。
最核心的原因其实来自于企业内部
长期的联营制，国内大多数百货企业已经事实上形成了商业地产运营思维，不关注商品的经营习惯很难被改变。在全渠道背景下，仍然是“以场控人”的“二房东”思想。因为缺乏单品管理的技术基础，只能绕开零售管理的核心--商品及供应链管理，去关注相对容易见效快的市场营销环节。北美百货企业绝大部分商品为自有自营，而且信息化投资和水平相对较高，因此可以基于商品设计全渠道的体验。
营销之外，线下零售的O2O机会在哪里？
由于样本为全球采集，本文列举的IBM的调查报告提到的体验重点，不一定构成对中国百货企业行动的支持。但可以提供借鉴的是美国百货企业决策的方法论--从消费者真正关心的问题入手，更多的通过常识性来判断，而不是从百货企业管理运营角度出发或者专家咨询来解决。
在已经过去的“旧世界”零售历史上，没有一家零售企业是依靠营销成功而保持基业长青的，这个规律不仅适用于美国，而且适用于全世界，当然包括有特色的中国。因此，百货企业在获得互联网平台的流量支持后，更需要的是全业务链重点环节“内功”的全面提升，来保证客流沉淀和重复购买的运营指标。
作为全渠道关键节点设备--智能终端的普及，将使消费者在各个渠道中无缝跳转的体验成为可能。但对于国内的百货企业而言，单品管理是前提技术，类似IBEACON的室内定位技术则是实现自然流畅全渠道体验的关键技术。缺乏这两个技术和相应后台系统的支持，任何形式的O2O只能在营销层面开展。
最后，仍将引用IBM调查报告中提到的一组关键数字作为本文的结尾：实体店购买比例从2013年初的84%下降到72%;“实体店试穿网上购买”行为的占比已从2013年的50%下降到30%,意味着70%的消费者已经习惯直接在虚拟渠道完成购物，实体店铺竟然连想当“试衣间”的机会都在逐渐消失。
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