O2O最大的难题是权益之争

对Offlline品牌商、Offlline渠道商、Online垂直电商这些企业派O2O而言（另外两派是平台派、小店派），实践O2O最大的难题貌似是利益之争，实则是权益之争。注意，是先权力后利益，特别是北方人当老大和有国企背景的O2O实践，权力甚至成为唯一考虑，只要你少权宁可我吃点亏的心思，不仅Offline团队有，Online团队也有。

当下耳熟能详的鄂尔多斯的O2O实践–“第一个地方是电商是没有货的，因为他所有渠道商的货都进了一个系统，电商只有虚拟的仓虚拟的货，没有真实的货，第二个地方，电商只帮线下卖货，本身不卖货。”–解决权力斗争的方法是中国传统政治的“大刀分权”,通俗地说就是越离权力近的独立性越差依附感越强，直到紧贴权力核心者不得不阉割之–“没有真实的货”（北方话，“货”即“活儿”）。

有没有更先进的O2O权益实践模式呢？跨越古代大刀分权，走向现代“制度平衡”.制度平衡讲究“共识”和“渐进”,比如着名O2O专家叶开先生在解释“2”的时候，用了“双向、对接、对流、互入、融合”（笔者稍做调整），就是共识和渐进的楷模。依次分析之：

1）双向，这是大是大非的态度问题，Offline和Online都以服务对方的心态，至少是利他态度，比如在公开讨论、提案、计划、项目组/工作组、评审、验收等协作环节，类似佛经中千篇一律的“如是我闻”,第一句话必须是“如是利消费者其次利他最后利我”,类似祈祷、类似宣誓。不要以为这是表面文章，就如同中国人的春节祭祀，那是一次心灵洗涤。

2）对接，是最基本的信息关联，比如线下设置二维码但Offline团队丝毫不参与处理，但由于有“双向”打基础，Offline态度依然积极，会不时提出调整位置、设计和说明的建议。

3）对流，比对接更深一些，接着“线下设置二维码”的场景，虽然不参与数据处理，但会主动调整位置、热情接受消费者咨询、踊跃推荐消费者扫描之。比如，某emba学员是做珠宝销售的，他要求其美女店员每天让顾客新加10个weixin公号好友，一年后新增相关销售收入1亿人民币，看似简单，如无双向和对接的铺垫，决无可能。

4）互入，以前叫“打入”,笔者觉得不好。O2O对消费者来说没有意义，消费者需要的是消费主权，管你是Online还是Offline,只要满足了“懒、被动、轻参与”的移动消费体验标准，就是真理。因此，Online和Offline的合作最终的目的是消灭壁垒、合二为一。“互入”就是消灭壁垒，融合就是合二为一。互入首先是组织保证，无外乎各种联合项目组、联合工作组、联合事业部，既然是组，虽然名号上总有组长副组张组员之分，但组长绝对不是官，应该是最能加班、最能访谈、最能coding的那个工作狂。

5）融合，只要外部竞争依然激烈，融合就有可能永远达不到，因为Online和Offline的竞争本身，也有维持O2O活力的正面意义。

“制度平衡”的“渐进”,分粗放的kpa和精细的kpa+kpi两种模式，前面的“双向、对接、对流、互入、融合”kpia增加kpi后，就形成更具有操作性的kpa+kpi模式–双向态度、对接信息、对流岗位、互入人事、融合业务，每一个kpa+kpi都是前一个kpa+kpi的后继，前一个kpa+kpi只有做到八成纯熟，才可以考虑后一个kpa+kpi.

在上述kpa+kpi中，笔者最关注的是“对流kpa岗位kpi”,其内涵和外延分别是：内涵，处于“2”这个O2O边界的消费者状态转换点的岗位，无论来自Online团队还是Offline团队，其岗位职责的基础是相互服务kpa优于向曾经的直属领导汇报kpa,也自然享有不依赖其他资源的自我优化优化权，包括话术创新、文档整理、场景营造和气氛优化等。其优秀者，自然成为“互入kpa人事kpi”阶段的组长人选，极其类似二战后期，希特勒点将一个上尉营救意大利法西斯莫索里尼，该上尉拥有直接向空陆将军下令的权力，确保奇功成功。

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