互联网巨头的四大O2O玩法

O2O的本质

O2O的本质是制造消费连接，两个O的背后实际上是企业和消费者的链接，连接两个O的是中间的“2”,即平台。中国互联网在经过20多年的发展后，pc端的流量越来越集中于百度腾讯阿里京东等前几位的互联网巨头们，而移动端的流量也正在趋向于集中。互联网巨头的平台角色注定影响中国互联网经济的效率，如果把企业比喻成汽车，那么BAT应该就是连接全国的高速公路，当然除了高速公路，我们还有国道、省道这样的通路，但那毕竟是小众通路，暂且不论。而O2O就是汽车发动机的润滑油，优质的润滑油可以降低发动机零件的磨损，延长使用寿命。对于巨头们的O2O战略，老兵认为应该站在行业未来的高度去思考。

巨头失策的O2O战略

今年年初至今，各大巨头的O2O战略相继浮出水面。百度腾讯并没有特别明确的O2O战略，但也在通过收购并购布局O2O.在电商领域，阿里和京东都有非常明确的O2O战略，阿里基于移动支付，京东基于物流，O2O战火越烧越旺。尽管不能否认巨头们有借O2O抬升估值的私心，但通过此举让更多传统企业融入互联网的精神值得鼓励。而对于巨头们的O2O战术，却为老兵所不齿。它们的所谓O2O战略更多是站在自身商业利益考量闭门造车制定的，既缺乏前瞻性又缺乏可操作性。

巨头O2O战略背后的原因

实际上，传统企业做O2O的最大利益诉求是销售额增加，而互联网巨头则是希望增加市场份额，两者之间有利益交汇点并不冲突。那为何互联网巨头的O2O动辄以支付闭环、物流闭环等概念忽悠传统企业呢？根本原因就在于利益分成模式出了问题。以阿里天猫京东为例，目前跟第三方品牌商的合作主要模式都是交易的佣金返点。如果客户到了线下，不用自己提供的支付工具或者物流体系，根本没法监控整个交易过程，会出现飞单现象，拿不到佣金返点。

互联网巨头的O2O应该这么玩

1.让更多传统品牌企业触网。

O2O的第一层含义应该是从线下到线上，即引导传统线下品牌触网。中国电商经过14年的发展，取得了惊人的成绩，2013年中国电商交易额超10万亿元，同比增长21.3%.但与庞大的线下销售渠道相比仍然是小巫见大巫。即使在电商最成熟的领域服装行业，年产值虽然达到上万亿元，但在发展了十几年后电商渗透率也才20%.而像家装建材等高达两万亿以上的行业，电商占比更是不足5%.以天猫为例，2013年家装行业销售额仅有600亿。整个电商的成长空间非常巨大，传统企业的触网不足10%,如何引导更多传统品牌触网应该是互联网巨头O2O战略中最有价值的一件事，也是一种社会责任，而不是本末倒置让传统企业成为互联网巨头向线下拓展的管道。如果能让传统企业的触网比例达到20%,已经可以帮助互联网巨头解决市场增量翻倍问题。

传统企业不愿意触网的原因在于一是触网的成本太高，风险大；二是受制于传统渠道，不愿意冲击原有销售渠道。一般情况下，如果线上带来的销售额比例占总体销售额比例低于30%时，传统企业的触网动力就会严重不足。在推动传统企业触网这件事上，巨头们的推进力度并不够。以天猫为例，一个行业往往仅有几个小二在负责招商，并且还要全流程负责他们的入驻及后期管理，根本无暇更多精力推进企业触网。

2.线上资源的倾斜。

O2O的第二层含义是从线上引流到线下。这里所说的“引流”并非一定要在线下成交，也可以是在线上成交。如何把线上客户引流给企业，一定要尊重消费习惯，比如服装、书籍、3C数码等产品的网购消费习惯经过10多年的教育已经形成，通过互联网即可完成交易，再把他们引到线下成交这是逆历史潮流，不单成本会很高，还会降低流量转化率，这种引流是没有意义的。但有些需要线下体验的行业，例如家居建材、房产、汽车等大宗产品领域以及餐饮酒店等生活领域，这些行业拥有天然的O2O属性，线下引流变得很有必要。一方面是这些产品价格相对较高，复购率低，有些甚至可能一生仅消费一两次，像房产汽车行业，客户在选择时非常理性，在线上成交的概率并不高，因此如何引导这些客户来到线下就成了首选；另外一方面是有些产品必须在线下消费体验才能完成，像酒店住宿、餐饮等行业。

传统企业特别是品牌企业的入驻是平台的优势资源，他们在经营店铺的同时也能帮助平台打造内部流量生态体系，提升平台的流量转化率。平台应该给予他们更多资源的扶持，无论是在流量分配上，还是在店铺运营上都要提供切实可行的扶持计划。但现实是无论阿里还是京东，对于新入驻品牌的扶持力度都不高，入驻后基本上就处于任其自生自灭的境地。从平台的角度来看，不愿意给优势资源扶持的原因是转化率较早进来的企业低很多，但这就往往形成恶性循环，新入驻企业为了达到销售额目标需要自己付费获取流量，加之不懂运营，成本跟销售额不成正比，最终只能放弃。

3.利益分享模式的调整。

在整个O2O市场里面，生活类O2O是目前最成熟的O2O模式，即团购网站（例如美团网、大众点评网）负责线上引流，客户在线上付款后到线下消费的模式。这一模式之所以能线上完成付款，主要原因是产品单价较低，并且经过了多年的市场教育。而另外一些行业，如家居建材、房产、汽车等实物行业的O2O难度要大得多。它们需要做到的是：一是不改变客户的原有消费习惯；二是大额交易支付问题；三是交易额在平台的呈现。去年天猫家装O2O的pos机就做到了这三点，但可惜最后被叫停。而现在无论是微信支付还是支付宝钱包，都难以解决支付限额问题，让客户通过多次充值再支付在实际操作中难度很大，客户深恶痛绝。目前暂时的解决方案是商家帮助客户代付的方式，但这一方式存在作弊嫌疑（即无法判断是否是真实客户交易）一直深受质疑。可能的解决方案有两个，一是交易通过原有的线下渠道支付，平台只收佣金返点，但前提是解决信任问题。举个例子，某商家线下总共成交了100万，按5.5%的佣金返点商家需要向平台缴纳55000元，如果双方有良好的契约精神这就没有任何问题，但现在问题是平台如何相信商家只成交了100万而不是200万，而商家站在自身利益出发，也可能向平台汇报自己只成交了50万；二是平台与第三方支付合作。第一种解决方案需要改变平台原有的业务模式，并不太现实。阿里腾讯推进线下移动支付遭遇央行狙击，是否可以通过收购或者与传统第三方支付公司合作来解决交易闭环呢？

4.移动端的流量布局。

互联网巨头O2O的移动端布局往往是通过地图实现的，阿里甚至将高德地图作为O2O战略中的核心资源。而地图之所以处在战略位置，其背后的逻辑是可以通过LBS来构建O2O应用场景。而老兵认为，地图更多是一种导航工具，LBS构建的是伪需求。这一块的O2O市场已经被大众点评、美团网等团购网站瓜分，市场趋于饱和，巨头们试图通过地图的LBS定位切割O2O市场蛋糕的难度很大，还需要漫长的消费教育过程。在移动端的O2O布局上，互联网巨头应该聚焦于自己的核心产品，例如阿里的手机淘宝、京东的手机客户端，所有边缘产品要跟主产品形成矩阵，向主产品输送流量，在核心产品里面应该开辟O2O专场，强化O2O概念。

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