O2O需要克服的8个困难

从预算来说，日日顺官方旗舰店它的模式就是定位为全网，大家电的O2O的第一店。因为所有的包括O2O的话，现在基本上牵涉小家电、大家电这边的。但是大家电现在是海尔做到第一家，他的模式跟我们现在开一家店，从线上接待，然后把订单通过网格的信息，就是通过用户的网格，就是他的配送地址，我们把全国划成了1800个网格，把全国区域按照街道划成了1800个网格。然后我们把订单通过网格信息，通过用户的物流信息，然后把订单配送到1800个网格，然后由1800个实体的店铺去做配送。

在日日顺的O2O实践中，我们认为可能需要克服8个困难，我们也与大家分享一下日日顺的经验：

第一个就是扫码门槛的问题。因为我们现在店铺所有的用户进了我们店铺里面，因为我们也测算了一下，十个人来我们店铺来买大家电的，大概2个人客户成交（就是买海尔的其他产品我不知道）。但是他有多少用户愿意去在你店铺里面拿个手机去扫二维码？基本上没有。还有经销商老板不愿意干，因为他们认为明明在线下可以成交的订单为什么转到线上成交，而且配比不一定配比到我们这里，因为我们全国1800多个网格。

第二个问题是线下线下协同互通的问题，就是协作的问题。从线下现在来看的话，我们当时是想让2万个海尔线下店去抢单服务的资质，但是一开始大家觉得线下老板都是干实体出家的，也没有干过电子商务，突然可以上天猫了积极性非常高，都去抢单，但是做完了之后发现我们对他的价格的冲击非常大，这是日日顺这个体系，因为线上把价格垄断了。我刚刚碰到个案例，烟台倒上一个用户买了一台冰箱，这台冰箱是三千块钱，在烟台这个岛上有个实体店，他是我们的服务网格，他平时卖4000块钱，这样一台冰箱可以卖一千元钱，因为我们要牵涉到全国一个价格一个价的问题，所以我们把价格标成3200元。所以烟台的岛上的经销商就不愿意送货，但是我们日日顺的物流去送货，我们要通过烟台的总仓到TC库然后通过船把这台冰箱送到用户家里去，所以我们的物流费用就非常高。所以怎么打通线上线下，能够转型？我们现在好多实体店怎么转型从电商的角度。

第三个价格体系的问题。整个价值链的一个分享，包括我们价值的定价的问题，牵涉到经销商利润的问题。这里就牵涉到第三个问题。

第四个就是库存同步的问题。做O2O最大的问题就是整个库存，1800个网格的库存怎么在天猫里显示。我们也做了很多工作，做了三个区域，到省到市到期到县，我们也做了展示。但是最大的问题是，这个库存我们会有很多高端型号，这些型号在每个网格里面不可能都去帮你备货的，比如说我店铺里一百多个型号，结果经销商不愿意按照你这个备，他觉得你的型号他是线上最好卖的就不给你备了。

第五个是促销员提成的问题。

第六个是线上线下区域的产品差异化问题。因为海尔的产品是南北的区隔，南方是适合南方区域的商品，北方是适合北方区域的商品，造成南北区域的差异化，又导致不同步的问题。南北这个型号一大片都是有货的，北部这个型号一大片这个型号都是没有货的。

第七个是区域网格的限制。我通过1800个网格把全国分开了，包括二维码扫码上去以后，这个用户不一定是到你店铺，这个订单不分你的网格。所以区域网格限制是我最大的问题。

第八个问题是整个会员体系问题，包括CRM,怎么做这个会员这个体系。因为官方旗舰店也只是做了三个月，刚刚也过了店铺的试运营期。

对于这8个问题，我把日日顺的解决方案说一下。

第一个问题是扫码门槛的问题，我们怎么做这个扫码？让经销商去配合做。我们现在把海尔线下店铺变成体验店，把1800个跟我们一起干的店变成旗舰店。就是说他作为门店的终端，或者说一些门店的用户体验馆了，让用户定了店铺之后直接可以体验，通过货架的无边界性，可以把这个订单引到线上。这个问题也是我们集团改革的方向，如果真正做到这一步的话，二维码扫描就变得很简单。

那这样的实际效果如何呢？

我们把门店全部开放，比如说全是体验，体验完了之后到线上下单，这是我们考虑的一个方向，推进还是有困难，但是我们集团的张主席也是定了这个方向，必须要这样做。

第二个打通线上线下协作的问题。我们现在日日顺官方旗舰店通过对海尔供应链，通过定制。定制一些高毛利的型号或者是差异化的型号，我们海尔日日顺天猫店首发，然后我们通过微淘的平台把高毛利的这个型号或者差异化的这个型号去发布这个信息的话，让线下经销商或者他的用户知这个型号，在天猫店首发了，让经销商有积极性就是让经销商有利润。

第三个价格体系如何处理？我做了一个资金池，因为我所有的1800个店铺都是加盟不是自己经营的，要让他配合我做，所以他有可能出现现在不愿意送货。我在总部做了一个资金池，让部分做引流的订单，有可能引流完了很多订单以后产生真实销售，他有订单会分到他那儿。所以我把引流造成真实订单的利润拿一部分出来，从经销商抽出来放到总部做一个资金池，然后再给引流的经销商做一个提成。

第四个是库存同步的。这也是O2O最大的问题，这也是集团改革方向，海尔集团现在在做的是一个，海尔有90个中心仓，包括新疆、西藏那边，然后在中心仓里面他做了一个叫分支库，这些库存都是由经销商的库存，或者经销商老板买车配货我们做了500个分支库，然后去配货，让经销商赚钱。原来是通过1800个网格网点比较分散，然后我们比较集中起来，通过500个分支库做库存的共享，然后我们可以通过物权的转移，把这个库存同步系统打通。

第五个就是提成的事。我有一些自己的想法。虽然确实是我当时提的非常一个头疼的问题，当然我现在做一个什么事？因为我们海尔原来有一个村级服务网点的设置，我们的网点已经进镇入村了，我们现在做了一个村级服务站的项目，把所有村里面的小卖部，小卖部里面的老板，把他变成我们村级联络员。他通过这个服务站去，比如说通过微淘这个平台去做一个服务站的帐号，比如说他在这个小卖部买东西的然后你扫一下。我想如果通过微淘和日日顺的合作，先把四五级市场把微淘的二维码进入村的这一级的话，我觉得这个也是我可以考虑的一个方向，不知道成不成熟。

第六个是线下和线下区域产品的差异化问题。这个刚刚说过了，就不罗嗦了。就是做方案定制，把线上线下的区域通过企划线上专供的型号，让跟着我一起干的这些经销商能够去做这个方案定制，可以去抢单，这些订单的型号会在它的店铺里面卖。

第七个问题就是网格的问题，当然模式不一样，就不跟大家讲了，我刚才也讲过了。

第八个关于会员体系的问题，海尔这个会员体系非常庞大，但是微淘的体系我也没有牵涉到，如果我们微淘介入了，我们海尔的体系是不是被微淘拿去了？这个肯定是不可能的。但是我们可以通过线下，在专卖店，在镇里做活动的时候，我们送鸡蛋什么的，到时候就会有很多人去排队抢这个鸡蛋，会有非常非常多的会员搜集过来。但是我们怎么样通海尔村里面、镇里的这些会员通过微淘的平台如何把会员搜集起来，微淘能够利用起来，这个是后期深入合作的方面。

我想了一下，一个是推一个是拉的：我拉的时候通过线下一些小礼品的发放，包括线下免费清洗机器一次，包括延保的服务，把会员的信息搜集起来。我们也通过微淘这个平台搜集起来。然后推的话通过微博互动、微淘的一些互动，包括短信的一些互动。因为在村里面都有短信的发送站，车到了一个短信发过去，这一片所有的人都知道了。所以我们通过短信微博这两种方式去推，让这些会员能够到我们的店铺里面来消费。

我基本上就想出了这八个问题。

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