如同每一个传统行业，保险也会被互联网严重冲击。保险和互联网结合的序幕已经拉开，未来还有会上演些什么？
中国太平洋保险（集团）股份有限公司成立于1991年，以“做一家负责任的保险公司”为使命，以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”为企业核心价值观，以“推动和实现可持续的价值增长”为经营理念，那么在互联网高速发展的今天，太平洋保险在互联网时代如何转型？在移动互联网时代做了哪些创新？近日，CIO时代网记者采访了太平洋保险电子商务部总经理杨振华先生，杨振华与记者分享了在太保寿险的电商之路以及太保寿险B2Bi云平台建设的始末。
电商网站到B2Bi云平台的转变
访谈开始杨振华先生就与记者谈到为什么会从最初的电子商务网站起步并最后做了现在的B2Bi云平台，他谈到：“自己早年做过互联网和电子商务，从2001年底加入太保以后，多年来主要负责企业架构与大型IT项目管理，例如寿险核心业务系统规划建设与集团数据中心规划设计搬迁等，但就个人并未放弃互联网的探索。太保集团最早从2000年就开始做太保网，但是发展近十年后，每年寿险网销的保费收入仍然只有近2万元。2009年底接手这项工作的时候，当时公司的要求还是升级改善网站。但是我当时就考虑，如果继续做网站的话，客户流量从哪里来？起先的研究方向仍然是如何从市场上去买广告客户流量或者做SEM/SEO,但是很快意识到不能这么做，首先从市场上获得的客户流量大部分是不真实和不精确的，其次也是最重要的问题在于，在实践中我们逐步意识到保险产品的客户黏性不强，缺乏持续且高频度的交易支持与客户间的联系，同时客户流量的交易转化率较低，如果继续以传统方式做网站的话，我们将面临很大的经营风险。此外，2009年做保险电子商务的时候，当时还没有一家保险公司能够网上实时出单与见费出单，如果想要实现这样的目标，需要打通很多的障碍，比如：电子保单签发与相应的网上保全服务问题、第三方支付的财务入账问题等（注：央行于2011年5月26日正式颁发第三方支付牌照并将其纳入监管范畴）。至2010年6月太保寿险官网商城首期建设完成时，我们率先实现网上实时出单，客户能够完整实现网上投保、网上支付、网上拿到电子保单、甚至网上退保退款等相关操作。但是为什么我们还会考虑做分销平台呢？因为我们已经意识到做保险单一品类垂直销售网站在相当长时间内是没有前途的，营收利润无法平衡获客成本，即无法实现收支平衡和自负盈亏。因此，我们在建设网站的同时，将后台交易系统单独设计并最终构架部署成为B2Bi云平台（注：B2Bi为Business To Business Integration,是太保寿险对五类B2B细分模式的统称），也就是一个专门的保险分销业务平台，将网站与B2Bi交易平台进行分离。到2011年1月，基于太保寿险的B2Bi平台首期建设完成，从而在业内率先实现互联网分销模式。我们从2010年下半年开始大量约访商户并开展商务谈判，到现在已经累积有超过400多家合作伙伴。到2013年末，我们当年保费收入已近2亿元（注：仅指传统保险产品，不包含高利率投资类产品），历年累积客户资源超过1,500万名。”
平台建设中的困难与解决之道
在谈及整个B2Bi分销平台建设过程中的困难的时候，杨振华先生首先谈到太保集团的IT战略项目建设为电子商务平台的搭建与实现创造基础，他谈到：“在做分销平台之前，太保寿险已经具备良好的基础，包括财务管控集中、风险管控集中、营运集中管理和区域化集中运营已经完成，太保集团的IT集中也开始启动，此外太保寿险此前引进CSC的FUTUREfirst软件包并实施整个核心业务系统的SOA化，集团IT新一代数据中心的规划设计搬迁与虚拟化也已经初步完成，这些都为开展电子商务和分销提供了基础保障。”
B2Bi平台建设中面临两大难题：第一个难题是当初核心业务系统是按照5x8的柜面交易系统来设计的，大量交易从前端提交后，需要通过夜间批处理来完成相应交易与数据处理，因此不能完全做到实时交易。所以，需要首先把5x8柜面交易系统转换成7x24实时在线交易系统。当然，仅仅改造系统是不够的，还必须做部分业务流程的重组，包括相应业务规则的调整。
第二个难题是从传统的内勤柜面收单转承保/核保改为客户网上自助承保后，需要考虑提供良好的客户体验，这需要改善UI/UE,即提升客户体验，例如对保单承保信息进行必要的简化处理，以提高客户填单的效率。因此，首先需要对承保信息获取做重新设计，设计差异化的业务流程，例如针对不同产品设计不同的投保单；其次就是进行技术改进，例如从传统一过式核保转变为交互式核保，通过应告知信息之间的逻辑关联，帮助客户更快速填写问卷，简化承保/核保流程。因此，当我们把这种整体解决方案提供给合作伙伴后，不仅更有利于改善交易转化率，而且能够获取更加完整的承保信息，有利于日后的大数据分析。
杨振华先生同时谈到：“在搭建B2Bi平台架构的过程中，我们把B2Bi平台定位为纯粹做交易的并以服务导向的架构，我们的基本设计原则是：如果相关功能，后端系统能够提供，就不再重复开发。这样我们就迅速形成一套功能较为完整的交易平台，同时简化了前端网站与后端核心业务系统的对接。但在发展过程中，我们也注意到仅此一项是不够的，在技术上还需要实现多技术渠道接入，在业务上则需要为此提供完善的渠道管理与统计分析功能。”
保险行业电商化的特点
保险行业的电商化与其他传统行业有什么不同点，更确切的说是有哪些特点呢？在访谈中，杨振华先生主要谈到了三点不同：
首先，从渠道销售形态与产品性质来讲，当前保险产品还不是生活必需品，某种意义上更接近于奢侈品。互联网目前还不是奢侈品销售很有效的渠道，因为网上销售更倾向于标准产品与价格比拼。保险产品更偏向于服务性行业的体验型产品，优质的保险服务需要做到客户量身定制，为此产品要有一定的差异化，而这与传统标准化的3C产品或快消品比价式销售相比，存在天然的隔阂。
其次，保险产品的承保与核保定价需要以大量客户数据为基础，然而基于国内互联网信息安全与隐私保护的现状，客户对于在互联网上留下自己详细信息存在顾虑，这样就增加了保险产品的网上销售难度。互联网交易具有很强的“一次性博弈”特征，客户与保险公司之间存在较强的信息不对称性，这不仅会增加渠道销售的难度，也隐含着较大的道德风险及相应的经营风险。
最后，保险行业对于产品销售量要求也是其定价的基础，这其中也包含了对于特定目标人群的获客要求，这些都构成风险经营与管理基础。互联网作为新兴渠道，销售量具有很大的不确定性，这就相应地增加了渠道定价的难度。
面对这些困难，太保寿险在渠道经营策略上做了相应调整，选择首先在网上销售逆选择风险较小的产品，比如出行类意外险，通过在网上销售对客户群区隔要求较低的保险产品，先把渠道做起来，让客户先习惯在网上购买保险，然后再逐步通过多技术渠道采集有效的客户数据，通过事前甄别优选，提供目标客户群体合适的产品方案与优惠的报价。
多方合作 最终实现共赢
互联网本质上是一个生态系统，打通价值链或价值网络非常重要，这样才能够使得上下游通过合作获得价值增长，最终实现共赢。各方达成合作之后，利益链条会逐渐优化并趋于闭环，逐渐形成正反馈且能量不断放大。因此，太保寿险目前与多家互联网龙头企业的战略合作都非常顺利，并且不断通过合作模式创新，增进彼此商业利益，努力实现各方共赢的合作局面。
CIO面临企业互联网化的难题
在访谈的最后，杨振华先生与记者分享了自己看待传统企业IT面对互联网化的一些见解。传统企业在做互联网化转型时，可能会期望CIO能重新定位为“技术引领业务创新”,但是从根源上来讲，这会产生两个问题：首先是企业IT部门定位问题，如果IT原先定位于战略伙伴（注：从企业IT治理角度看，IT一般被定位为企业的战略伙伴或者IT服务提供者），一旦期望IT引领业务发展，需要首先把具有IT背景的创新团队单独拆出来，将其变成业务部门或者利润中心并自负盈亏，这个转变需要创新团队身先士卒，主动从花钱部门转型为赚钱部门，承担起企业转型发展的重责。然而，由于企业IT部门从长期看，一旦经过信息化这一战略时期，其定位通常转为成本中心或服务中心，所以这对CIO们来说，拆分IT团队给业务部门还是承担业务创新与盈利要求，将是非常难以做出的抉择。其次，如果企业IT部门已经转型为成本中心的话，由其引领业务创新会非常困难，因为企业此时对IT部门的要求通常是在维持现有服务品质的前提下，IT成本要每年逐步压缩的，CIO应考虑是如何有效的平衡IT预算并相应保持服务能力，IT工作已经成为日常事务导向而不是战略导向，在这种情况下，企业IT部门通常不再具备引领业务创新的内在能力，由其负责做电子商务的失败概率极高。此时，引进外部资源或许更为有效。
小结：
互联网的发展，创造了前所未有的直达消费者的信息通路，使得保险空前地有了“直销”路径。保险的天然特性是适合电子商务的，它无需生产，无需仓储，无需物流，用户有需求即立刻生成保单。但是互联网不是圣诞老人。在给予一键即达的通路的同时，它也创造了信息空前透明的市场环境，这对保险行业提出了新的挑战。因此未来互联网时代，保险业的发展机遇与挑战共存，保险企业需要时刻关注客户需求变化，为客户提供更加人性化的产品，也让自身能够在互联网发展浪潮中站稳脚跟。
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