“异类”CEO重塑迅雷商业模式

41岁的邹胜龙不太习惯于聚光灯下， 他的笑容甚至有些腼腆。没有博客，没有微博。

这个迅雷创始人在互联网圈内属于“异类”.他承认，自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情，愿意花很多时间和精力去尝试，相反，对自己不太愿意的事情，骨子里会抗拒、会消极，甚至会排斥。“作为一个企业领导者，有时你需要兼具多种面孔和身份，细细想来，我有时太过直率。”他这样反思道。

11年前，从硅谷回国创业的邹胜龙与好友程浩创办了迅雷公司。“我不断地在找这样的平衡点，有时我也会想，迅雷错过的那些机会和节点，是否真的与我的性格有着某种微妙的关联？”他并不讳言，迅雷是一家谨慎型的技术型公司，曾走过弯路，也错失过机会，虽然迅雷已从原来单做电子邮件系统的小公司发展到一个拥有2.91亿用户、占据下载软件市场78.7%份额的巨头，并击垮已占80%份额的网际快车以及BT.

创业之初，邹胜龙的愿望是，35岁退休，然后去周游世界；如今已过40岁，他发现退休是奢望，于是，给自己定了个45岁的门槛。他笑着说，“如今自己已经两鬓斑白，感到压力很大时，通常都会以走路来排解。”于是，很多时候，员工都能看到他的司机在一旁开车，而他在走路的场景。公司附近有一家水吧，压力巨大的时候，他会到里面一坐几个小时，在员工面前，他少有的好脾气，哪怕再不爽，也从不发火。

在他眼中，迅雷是典型的技术公司，不擅长包装自己，爱做而不爱说。2010年，迅雷开始改变商业模式，由主要提供下载工具服务转型成为云加速服务提供商，最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今，超过400万付费会员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务，这项业务占公司收入的60%.

第一次改变

邹胜龙出生在安徽淮南，父亲邹德骏是一个着名的发明家，拿过很多国际大奖，从一名普通工人进入中科大做空间站方面的研究。他和蔼而不善言辞，这一点父子俩很像。邹德骏在深圳科技园创办了自己的公司，邹胜龙在那里读完了高中。

1997年年底，在美国杜克大学，邹胜龙拿到了计算机科学硕士的学位，并认识了小他3岁的技术天才程浩。在硅谷，他曾认为安心做个优秀的工程师便是人生的全部，但后来，他被周围的年轻人创业梦想鼓舞。2003年初，邹和程浩决定回国创业，并各自用5万块钱在深圳成立了迅雷。

2004年1月，迅雷2问世的时候，每天新安装用户不到400个。开始，邹胜龙认为基本没戏了，哪知三四个月的推广后，迅雷用户开始飙升。那时候，员工们都会拿着笔和纸写写画画，做一件特别无趣却又特别满足的事情，计算迅雷的下载速度，为人类节省的时间数，最终得出的结果是每天可为人类节约2000年。

2004年迅雷迅速崛起，凭借着下载速度快的特色，超越网际快车等其他同类下载软件，成为下载领域的领先者。伴随着市场占有率的提升，迅雷逐渐成为VC追捧的明星，2004至2007年，迅雷获得IDG、晨兴、联创策源、google等多家机构的投资。

从2006年开始，迅雷推出迅雷在线，通过技术整合提供在线视频服务；2007年迅雷投入全部力量研发迅雷6,加入SNS元素；整合多玩网赠与的搜索工具gougou.com.

不过，邹胜龙要面对的是事实是：下载只是一个基础服务，虽然有庞大的用户，迅雷却很难将海量的用户、流量转化为收入，要实现持续盈利和规模商业价值很难。

随着带宽不断提高，多数应用都已不需下载到本地，直接在网络上就可以完成，一个崭新的“云计算”的时代到来了：用户只需要将自己的终端插入云中，云中的一切服务即可为人们所用--即便是高清视频这种巨大的文件，也可以在浏览器中实现流畅播放，那么，谁还需要下载？技术和基础设施的发展完全可以动摇迅雷的地基。

“到了2008年的时候，一切都开始变得实际。我们挂在嘴边的，不再是”改变人类“的大口号，更多地开始谈论商业模式。那个时候，自己也开始了转变，开始从一个纯粹技术背景的创业者，转而到从产业运营者的角度去看待整个公司的发展。”这是邹胜龙回忆的迅雷做出的第一次改变。

事实上，2007年到2008年迅雷的战略有些飘忽不定。迅雷的内部人士说，“那时迅雷的产品有”狗狗“、”看看“,并且”看看“也慢慢起来了，但迅雷6这个项目拖慢了其他几个产品的进展。”在此期间，迅雷在线的定位也一直在徘徊，最初是资源聚合门户，后来变成娱乐门户、点播网站，2008年年底，模仿的对象变成了正当红的hulu.com.

“那时候，大家开始为迅雷一条可以赚钱同时又体现价值的道路。大家的结论是，数字发行必将成为未来互联网的重要方向。在反反复复的推敲后，我们将互联网视频定为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品，于是迅雷看看诞生了。”邹胜龙说，随后，经过接近两年的尝试，到2009年，视频和游戏成为迅雷最终的选择。

迅雷认清了这样的事实：广告是最简单的收入，但是广告的价值取决于能否吸引住受众的注意力，迅雷则有先天缺陷：当用户启动一个下载任务后，下载软件就被放在后台，没有人会一直盯着界面。简单说，下载服务的用户行为特点决定了迅雷本身并不具备开展广告的基础，这是迅雷主推在线视频的根本原因：只有将以下载为目的的用户沉淀到自己的网站上，广告才有空间。

数字快递

从2003年创业至今，迅雷经过了艰难的爬坡：经历了从技术到产品、从产品到用户、从用户到收入三个阶段，这是一个技术型互联网公司的典型发展路径。但要成为一个优秀的公司，必须有第四个阶段：从收入到概念，也就是一种自成体系的商业模式。

2009年，迅雷实现了赢利，2010年，迅雷的净利润达到了847万美元。邹胜龙坦承，自己习惯于后发制人。他这样回忆曾经走过的弯路：在2007年的时候，我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷”产品的开发。我们为此组建了一个200多人的团队，并将行军床都搬到了办公室里，搞了3年。但这个项目最终因为市场不成熟以及其他原因，导致最终流产，3年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。“这件事给我的震动很大，互联网行业通常讲究”先入为主“、”先发制人“,在”先“与”后“之间，我宁愿选择”后“一点，但往往有时”后“一点，则另外的风险又不期而至，所以这是一个很难权衡的问题。”

2011年6月，迅雷递交了在纳斯达克上市的申请，但最终铩羽而归。对这段经历，邹胜龙打了一个形象地比喻，上市与结婚相似，有一个心理年龄问题，年龄到了，你老不结婚，自己觉得没什么，但别人却会有看法。此次迅雷赴美IPO折戟，未必是件坏事，重新定义更为适合的商业模式，在下一波中找到真正展示自己价值的高峰为时也不会太远。

IPO之后这一年，邹胜龙开始尝试着去做一些改变。以前，他坚持地认为作为一家技术型公司，将技术做好了才是根本，就好像乔布斯根本不会去迎合大众的挑剔一样。现在，迅雷看看的广告也开始出现在机场、地铁、户外。

受到腾讯发展的启发，他开始认识到，必须有一款可以使其获得海量用户的产品，在此产品的基础上再推出互联网增值服务，从而实现流量变现。此前，迅雷在下载、视频、游戏等付费增值等多个领域周旋，但并没达到预期的效果。

在这种情况下，“云加速”成为了迅雷商业版图中的核心环节。在他的描述中，在大数据时代，迅雷要做的是“数字快递”,不但要帮助用户传输传递文件、视频等大数据资源，还要把用户的行为数据挖掘出来，通过跟数字内容发行商合作，锁定数字内容发行的目标人群，之后再把信息推荐给用户，如果用户购买，迅雷还帮他收钱，最终把数字内容送到用户的终端上。迅雷将提供从发现客户到支付、再到“数字快递”的一条龙渠道服务。

由此，迅雷已经不再是一款单纯的下载工具，而是集下载加速、视频播放加速和游戏加速于一体的云加速服务平台。未来，云端支持和大数据服务不仅将支持迅雷产品的销售和服务，更会探索新的盈利模式。

“目前，我们正在打造针对合作伙伴的”迅雷云加速开放平台“,为终端厂商、终端方案商、内容提供商、开发者免费开放迅雷云加速服务。比如，迅雷已经把迅雷云加速应用到小米盒子和无线路由器中。”据迅雷副总裁黄芃介绍，加入云加速应用的无线路由器，可以直接连接移动硬盘，进行下载。此外，迅雷云加速应用加入手机之后，云加速则可以浮在整个手机应用之上，为任何应用实现加速。“

不过，一家技术型公司能否成功最终要依靠的是有效的商业模式来培育市场。据悉，迅雷云加速已推出了会员增值业务，包括下载加速、视频加速与游戏加速等，向用户提供从10元到30元不等的增值服务。目前，迅雷会员已经成为国内互联网的第二大增值服务。

此外，移动互联网被邹胜龙视为是下一个布局重点。”从2012年年初开始，苹果iOS手机平台上“免费下载+道具收费”的手机游戏所获得的收入是之前“收费下载应用”模式的3倍，这意味着，企业可以完全可以将互联网游戏的运营方法移植到手机端。“邹胜龙说，”我们在PC互联网上的用户覆盖率已达到73%,已接近瓶颈。同时，我们在无线互联网也已经找到落脚点，我们正在将PC的用户优势转移到移动端。“

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