什么是毒丸计划
什么是毒丸计划？记住一句话：我有毒，你还敢要吗？
所以，毒丸计划的核心思想就是目标企业把自己变得有毒！你看上我是因为我现在健健康康白白胖胖，并且对收购方毫无防备，极容易被拿下。但是目标企业一旦发现有人想恶意收购，开启了防御计划，要么自毁健康，要么竖起一道极难攻破的屏障，收购方要花费极大的财力才能拿下满目苍夷的目标企业，它还会干吗？
商场讲究的是利益，不是恩怨，一旦无利可图，散得比谁都快。
正经的下个定义，毒丸计划（poison pill），正式名称叫“股权摊薄反收购措施”，指当一个企业遇到恶意收购，其实是当收购方持股比例达到10%-20%的时候，企业为了保住自己的控股权，由董事会制定并通过的“毒丸计划”被激活，企业会向除了收购方以外的所有股东大量低价增发新股（即低价购股权），使得收购方的持股比例下降，也就是摊薄股权，或者使用其他会大大增加收购成本的方式，让收购方无法达到收购的目的。
毒丸计划是一种防御性条款，正常情况下不会被触发。只有当某个未经目标企业同意的机构持股超过20%，或者某个未经同意的个人持股超过10%的时候，这个计划才会被触发生生效。
毒丸计划的主要类型
抽象的理论说了很多，现在来看看具体都有哪些操作方式。
1. 优先股毒丸
这是第一代毒丸计划，指目标企业向普通股股东发放可转换优先股，当发生恶意收购时，并且只有当目标企业已经被收购之后，毒性才被激活，股东持有的优先股可以转化为普通股，以此来稀释收购方的股权。
第一代毒丸计划有两点不足：一是只有在目标企业被收购之后才生效，无法在被收购之前真正去对抗恶意收购方；二是如果恶意收购方只是用某些方式达到了对目标企业的控股权，而没有真正从形式上去收购它，那么毒丸计划也无法生效。
2. 购股权毒丸（外翻式毒丸/弹出计划）
这是对第一代毒丸计划的改良，指为了防止恶意收购，目标企业的原股东有权以低价购买新发行的股票，而恶意收购方则无此权利，以达到摊薄恶意收购方股权，并使其收购成本大增的目的，最终令其知难而退。
相比第一代毒丸计划，改良之处在于优化了触发条件，只要是未经目标企业同意的机构和个人达到了约定的持股比例，就可触发毒丸计划，才能真正起到事前防御的效果。这也是当代企业最常用的毒丸方式之一。
3. 回购毒丸（内翻式毒丸/弹入计划）
回购毒丸指目标企业以很高的溢价回购其发行的购股权，溢价往往高达100%，恶意收购方同样无此权利，不在目标企业的回购范围内。回购权利通常包含在购股权当中。
高溢价需要大量现金回购，会使目标企业现金流紧张，财务情况急剧恶化，让恶意收购方打退堂鼓。
4. 人员毒丸（金色降落伞计划）
人员毒丸指目标企业被恶意收购之后，如果原来签署过共同协议的管理层中有人被降职或革职，那么全部管理层将集体辞职，并且企业还需一次性支付巨额赔偿金。
人员毒丸一方面保护了公司、股东、管理层三方的利益，另一方面也增加了收购方的收购后管理成本。
5. 负债毒丸
负债毒丸指目标企业可以在面临恶意收购威胁时，抢先发行大量债券，并且约定在目标企业的股权发生大规模转移时，债券持有人可要求立即兑付。
负债毒丸一旦触发，需要立即支付巨额现金，同样会使企业财务恶化，陷入困境，令恶意收购方望而生畏。
以上五种是比较常见的、威力较猛的毒丸形式，现实中，如果恶意收购方一意孤行，不管不顾，誓要收购目标企业，为回购购股权、支付赔偿金、兑付债券等毒丸支付了巨额现金，并且如果这些现金流入了原来的控股股东手中，那么也许原股东会选择以其人之道还治其人之身，进行反向收购，这对于花费了大力气的收购方来说则是得不偿失。
商场看的是利益，讲的是权衡，吃力不讨好的事情没有哪个商人会一意孤行。所以毒丸计划才会成为最常用的抵御野蛮人的方式之一，只要自己给自己设置了足够狠的毁灭程序，别人就不敢冒然来侵犯你。
经典案例
1. 成功案例：新浪抵御盛大
2005年初是互联网企业黎明前的黑暗时期，当时，盛大游戏已经率先突围，而新浪还在黑暗中摸索。2005年2月19日，盛大突然发表声明，表示已持有新浪19.5%的股份，成为新浪第一大股东。盛大和新浪都是在美国上市的企业，按照美国的法律规定，一旦盛大持股达到20%，新浪和盛大就必须合并财务报表，并表后盛大就会成为新浪的实际控制人。这时新浪才意识到自己正遭遇恶意收购，新浪管理层很是恐慌。
四天后，时任新浪CFO的曹国伟启动了毒丸计划。三个要点：
（1）当盛大持股达到20%时，新浪将自动发行新股认购权证；
（2）除盛大方外，已经持有新浪股票的股东将按照1：1的比例获得认股权证；
（3）原股东可用权证发行时股票价格的半价来行权，获得新股票。
毒丸计划一出，盛大的股份就从19.5%被稀释到了2.28%，盛大选择知难而退。
这一战也奠定了曹国伟从CFO升任CEO的基础。
2. 失败案例：克朗公司抵御“金融鳄鱼”戈德史密斯
戈德史密斯，善于收购公司后将其肢解倒卖，赚取中间差价，为了使差额利润最大化，他往往采用恶意收购的方式，他的这种作风也在华尔街获得了“金融鳄鱼”的称号。
1984年，戈德史密斯看上了美国排名前400的克朗公司，为了抵御这个“金融鳄鱼”，克朗公司聘请专家制定了一套三重毒丸计划，将在对方持股达到20%时自动生效：
（1）股息毒丸：压低股息，使收购方无利可图；
（2）选举权毒丸：宣布新股东没有选举权，董事会每年最多更换1/3，任何重大决定须经董事会2/3票通过，让收购者无权控制公司；
（3）人员毒丸：高管离职需支付其3年工资和全部退休金，总计1亿美元，骨干离职需支付其半年工资，总计3000万美元，另收购者面临财务压力。
这套三重毒丸计划一出，“鳄鱼”就沉静了。但这并没有让克朗公司安心。于是，克朗公司先是引入了外援公司，后又直接与“鳄鱼”谈判，企图让“鳄鱼”真正放弃收购。谁知道在“鳄鱼”的各种套路下，反手一个猛击，导致人们大量抛售克朗公司的股票，股价大跌，而戈德史密斯则在暗地里找克朗公司的各大股东和董事收购股票。
到1985年7月15日，戈德史密斯已拿到了超过50%的股权，实际已经控制了公司。但由于他只是购买股票而没有进行合并，所以没有达到触发毒丸的条件。7月25日，他召集了临时股东大会，凭借绝对的控股地位成为了公司新任董事长，并宣布取消毒丸计划。
这个案例告诉我们，毒丸计划再厉害，它也不能万能的。凡是人们设计出的东西，就一定还有人可以破解它。所以我们学习毒丸计划，不能只看它的厉害，更应该看到它的漏洞，还有它的无奈。
毒丸计划的实施环境
成败都看过了，这里简单讲一下实施环境的无奈。
毒丸计划起源于美国，并且在1985年被美国法院判定为合法，因此在美国得到了广泛应用。
而英国的法律则判定毒丸计划作为反收购手段不合法，所以毒丸计划无法在英国执行。
而中国的《公司法》和相关制度规定中，虽然没有明确判定毒丸计划不合法，但是实际上中国并不具备执行它的条件。
美国之所以能够创造并推行毒丸计划，关键在于美国的公司法奉行的是“管理层中心主义”，即授权资本制，美国公司只要在公司章程中明确授权董事会可以进行资本扩张，那么毒丸计划的决策权就在董事会，无需经过股东大会，可以随时发行新股。
中国的公司法奉行的是“股东中心主义”，即法定资本制，发行新股必须经过股东大会，也就是毒丸计划的决策权在股东会，而恶意收购方已经成为了公司数一数二的大股东，自然不会通过毒丸计划来对付自己，这就形成了悖论，所以即使中国法律没有说不合法，实际中却不可能执行。
所以，2015年，当万科遭遇宝能系的恶意收购时，作为中国本土企业，万科实际上无法实施毒丸计划。但是抵御野蛮人的方法还有千百种，万科最终还是守住了家门。
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