2011年，美的销售额为1300多亿，2015年还是1300多亿，在营收仅增长3%的情况下，利润却从66亿上涨为136亿元，现金流量净额从41亿元增至267亿元，员工人数从20万压缩到10万以内，人均效率提高了2.2倍。此后，美的延续了这一增长趋势，2018年，其营收增长至2618亿元，净利润达217亿元。在供应链端，美的旗下的安得智联是如何通过提高效率及网络能力帮助集团来应对新挑战?一探究竟。
以T+3模式进行战略转型
近日，美的集团董事长方洪波做客央视《对话》栏目为大家进行了揭秘。2011年，在管理层未达成共识的情况下，美的突破惯性和对传统经验路径的依赖进行转型变革。
7年前，美的所面临的“中年危机”中，便包含不少传统渠道物流及供应链的问题：
首先，集团拥有多个事业部，各事业部物流独立运营，管理分散，标准化程度低，管理水平及运作能力良莠不齐;
其次，家电行业经销商层级多，打款压货的经营逻辑导致库存周转效率低，物流层层流转，成本较高;
此外，全国各地云罗密布着各种仓库，但是每个仓库都是孤岛效应，信息不透明且滞后，并没有形成连仓结网的效应，重复度高，价值链成本高，效率低，造成资源的巨大浪费;
另外，近几年消费市场发生的商流变化，使企业面临客户的需求从大批次变成了小批次、多批量，企业销售端难以快速计划、预测及响应，且原材料成本的上升，消费者的要求不断增加，品牌商面临复杂的库存规划、多级库存管理以及复杂的运输、配送和补货需求……数字零售驱动着整个物流及供应链的升级。
来源：罗戈研究
这些痛点及需求变动所带来的模式变革将层层传导到制造业供应链，倒逼美的转型，通过提高效率及网络能力来应对新挑战。因此，在以用户为中心建立科技驱动的全球化企业的转型目标下，美的推动T+3实践为核心的业务模式变革，推进全流程无缝衔接，实现营销、制造、供应链、研发全价值链的协同。
据了解，T+3模式由“客户下单”、“物料准备”、“工厂生产”、“物流发运”这四个周期组成，每个“T”都有其相对应的交付流程和交付周期(3天)。美的的初衷是通过对T+3流程的规定，降低库存，更快地满足终端消费者的需求，倒逼柔性化生产，以提高整个运作效率。随着T+3 模式的推进，美的渠道库存逐步好转，2018年以来，美的库存水平长期保持在2个月内，远低于行业平均值说明T+3模式效果显著。
物流作为美的转型的重要支撑
两年前，方洪波在美的年中会议上表示，实现全价值链的卓越运营是美的近几年经营的重中之重。按方洪波的理解，全价值链的卓越运营即以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程，最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金。
在美的转型过程中，物流作为价值链的重要一环，是集团T+3战略的重要组成部分，同时以全新的方式进行重组——旗下安得智联作为集团的物流板块，配合集团实施了一系列的物流与供应链变革。
首先是角色转变，从2015年开始，安得从原物流总包方转型为集团价值链重要组成部分，打通端到端流程，并向计划前端及渠道后端双向延伸。
其次是缩减渠道层级，优化渠道链条，具体举措是优化传统渠道层级和全面推行“直供模式”，减弱牛鞭效应，提升市场响应能力，未来还将可能加强对零售终端的掌控。
再次是采用统仓统配模式，整合代理商仓库，实现工厂到渠道网点、用户的直配，促进渠道成本的大幅降低。
最后是推行线上线下一盘货，共享不同渠道的库存，有效降低库存的同时，提升渠道交付效率。
简而言之，安得智联承接美的集团一盘货战略，简化组织架构，作为“一个美的”对接集团各地营销中心、所有代理商和经销商，改变了过去多个节点、层层低效分拨的传统方式，有效地优化了渠道物流;在产销协同、交期透明、下线直发、供方协同等四个方面展开深度变革，有力地配合T+3模式的落地。
一盘货战略实施后，安得通过统仓共配等措施对原有仓配资源进行了重组，多个环节效率均得到提升：
仓库数量降幅95%，仓库面积降幅70%：通过对仓库进行重新选址，安得将美的原有中心/销司及代理商两级仓库进行整合，仅用117个仓库便满足了原有2244个仓库所需的库存及需求，仓库整体面积也由2016年的552万平下降到166万平。
节省费用，控制风险：过去货物经销售公司运输给经销商，而协同仓的出现改变了渠道的物流交付模式，可从大仓直接运输至商超或消费者所在地，降低经销商的资金占用，节约了中心/销司发代理的支线配送及两次装卸费用，两段变一段缩短了基地到货时效。
实现库存共享后，客户订单交付周期从45天缩短到20天，提升了56% ;美的存货周转天数也从51天缩短到35天，提升了31%;零散订单(非整车发运订单)平均体积从35方下降至17.9方。
过去不同仓库放置不同品类的货物，运输也要根据货物品类分开来运。一盘货实现以后，能随时动态了解库存的分布及库龄状态，实现了信息流、实物流及线上线下物流的统一，使乡镇村级分销商受益颇多。
企业物流向物流企业的转身，全面推广与复制T+3模式
“美的今天的大物流、一盘货，竞争对手至少三年内模仿不来，T+3最少三年都不一定能学会，这就是我们的竞争力”。方洪波曾如是透露。
在以美的作为底层流量的支撑下，安得同样延续了这份竞争力。如今作为社会化开放性的物流服务平台，安得不仅服务于集团，更是在家电、快消品等行业全面复制及推广其T+3的最佳实践，提供包括仓储、干线和城市配送等服务的一体化智慧物流解决方案，以帮助客户加速供应链升级。
在众多客户案例中，联想可以说是典型代表。2015年，安得成立了联想业务项目组，全力投入物流解决方案的设计。经过反复市场调研，充分借鉴和学习联想专业的供应链管理方法及标准，结合联想基于3C物流管理的要求，构建了安得内部操作白皮书。2017年安得与联想集团达成合作，试点福建全省的3C产品配送业务，其后又陆续与联想集团合作成都、郑州、深圳等地项目，满足客户一日三送、全网快速交付等个性化要求，一跃成为联想的TOP合作商。
对于与安得的合作，联想集团高级运营经理唐文全总结：“这三年的合作很满意，安得在学习和执行力方面的能力很强，经过一个月的切换期，安得便能很快地适应及满足联想的需求变化。”同样，联想集团物流总监杨鹤也给予了好评：“安得非常具有战略眼光及前瞻性，在技术方面有很大的投入。数据驱动，快速响应，以轻资产的模式实现重资产的管理效果。”
如此评价，安得的确具有发言权。
在数字化上，安得具有独立研发的大物流数据系统，分别拥有仓储、运配、电商等业务数据模块，对各物流服务过程中的业务状态进行实时监控，并及时处理异常情况。通过这些数据分析的共享，安得为客户在提升消费者服务、渠道政策、库存管理等方面提供决策支持，促进客户前端商流的提升。
在自动化上，2017年美的收购了全球最大的工业机器人企业之一库卡。为打造智慧物流体系，安得也正加速融合库卡及其旗下全球顶尖自动化仓储管理公司——瑞仕格的技术，如安得与瑞仕格正在联合开发自动化仓储项目——马龙自动化立体仓，由高层货架、输送系统、仓库管理系统、计算机控制系统和通讯系统组五大系统构成，库内全自动作业，用2万平的仓库面积，满足了原需8-9万平的仓储面积才能达到的存储率，存储效率提高4-5倍。
目前，依托遍布全国的117个配送中心、2500+最后一公里的送装网点，无盲点覆盖 2875 个区县，安得在 24 小时同城和 48 小时同省 2B2C 服务能力下，实现了全国范围内大件家电送装一体化服务。
未来，随着仓配一体战略的布局，安得基于以上数字化和自动化优势、美的制造业服务基因及部分流量，将输出服务标准，摊销基本成本，为更多品牌商提供全价值链供应链优化方案。从企业物流走到物流企业，安得跟随美的一路转型，也到了传经送宝的时候了。
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