看华为、海尔、苏宁如何定义成功的创新

“不创新就会被淘汰”是许多成功企业所奉行的信条。纵观日新月异的互联网时代，枭雄陨落、新人辈出，能一直屹立于潮头的，一定是持续不断创新的企业。无论是技术上的创新还是企业管理的创新，亦或是商业模式的创新，只有在不断的变化中，才能保持企业可持续发展的活力。成功的创新要被如何定义?管理大师德鲁克曾说，创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。

华为任正非：客户需求是技术创新的指导思想

客户需求是技术创新的指导思想,只有满足客户需求的创新才是有价值的创新——任正非。

作为中国民族企业的一面旗帜和骄傲，任正非在解读华为超越竞争对手的秘密、由胜利走向更大胜利的原因在于：华为一直“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他认为“搞清楚客户的痛点，帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。只有当客户深刻地认识和理解了我们，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。”

华为战略研究院院长徐文伟也曾在公开场合表示，过去三十年，华为产品领先的根因，在于基于客户需求的工程和技术创新。无论是无线、光网络、还是智能手机领域，华为都有大量的工程和技术创新。

以手机为例，华为是第一个发布双摄像头手机的厂家，其中P30手机不仅实现了4摄像头的组合，还树立了照相水准新标杆，但这些特性背后是：微米级的折叠光路设计，10X混合变焦性能;0.00024度的分离式双OIS防抖，超过300人的研发队伍，36个月精心打磨;华为也是第一个把AI引入手机的厂家，让手机变成一个以“使用者”为中心，打造出懂你的手机，把手机从“智能”推向“智慧”。华为折叠手机Mate X中的转轴，是数学、材料、机械、设计等多学科的创新，历时3年攻关，历经几十次迭代，最终实现可20万次稳定工作;从而保证整部手机的平整状态。

徐文伟表示，华为的成功，没有秘密，就是持续30年、上千亿美元研发投入的结果，也是60多个基础技术实验室，700多位数学博士，200多位物理和化学博士的支持。

海尔张瑞敏：付款才是销售的开始

海尔的创新主张以“满足用户的个性化需求”为主，这与华为的创新主张颇为相似。在当前的互联网时代，用户只需动动手指头，就可以在海尔的网上商城定制一台符合自己喜好的冰箱。颜色、款式、性能以及结构等特征都可以随心选择。一键下单后，用户定制化的需求会被传递到冰箱生产线的各个工位上，工作人员只需把配件随机放进吊笼里，生产线上的1万多个传感器可根据用户定制的型号自动检索，并在10秒钟切换到下一个定制产品的生产中，充分保证产品、设备、用户之间的互联沟通。而用户则可以随时通过互联网查看订单进行的每一个环节，并且能确定到收货安装时间。

在以规模化批量生产的电器领域，海尔的“私人定制”冰箱产品已在沈阳海尔冰箱无人工厂的流水线上变成现实。张瑞敏曾表示，“以前顾客付款就是销售的结束，而现在，付款应该是销售的开始，甚至付款之前顾客就要介入，参与产品的前端设计。做到这一点，工厂要变成互联工厂，工厂要满足用户个性化的需求”。传统制造业想要满足个性化的需求，必须颠覆传统。他还强调“互联工厂要的不仅仅是高效率，要的是高精度，也就是从大规模制造变成大规模定制。”

在张瑞敏的带领下，海尔勇敢探索，从一个家电制造商成功转型成为一个大型平台公司。在这个平台上，活跃着无数的小微团队——他们有些来自集团内部孵化，有些则是外部团队入驻。为了满足用户个性化产品定制需求，这些小微团队可以轻松地将产品进行模块化分解，每个团队认领一个或几个自己擅长的模块进行生产，最后在海尔的智能车间中进行最终拼装。化整为零、再化零为整，海尔小微团队通过这种做法，有效地实现了“大规模定制化”生产。

苏宁张近东：主张“客户、行业、技术”的有效创新

与海尔从传统产业成功转型“互联网+”有着相似经历的苏宁，也是一家传统零售企业发展起来的公司。从专业零售，到综合连锁零售，再到智慧零售以及多产业协同发展的大生态布局，在董事长张近东的带领下，已近“而立之年”的苏宁仍然保有互联网企业所具备的激情、活力等特质，这与其倡导的“始终围绕客户价值创造，有效创新”、“把握行业本质，让一切技术为我所用”等创新主张密不可分，而“围绕客户、把握行业、注重技术”与华为、海尔的创新主张竟也不谋而合。

苏宁鼓励员工微创新。张近东认为，创新贯穿在所有职能和活动中，无论是工作方法的改进还是管理流程的优化，或者是营销活动的创新，微小的改变都是创新。2014年，董事长张近东还个人出资设立“互联网创新基金”激发员工大胆创新，并允许“先开枪，后瞄准”，实时比价系统“平京雷达”、服务项目“免费贴膜”等创意，都是源于企业内部员工们的自发创新。

苏宁还支持小团队作战;小团队不仅强调的是员工的自主创新能力，还有小团队之间的协同能力。苏宁鼓励小团队可以通过“项目买断”“团队包干”等形式进行内部创业;目前，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，苏宁已组建了4000多个小团队。其中，2019年初，在南京等地的苏宁小店就开始以员工入股的方式进行店长合伙人的试点。

苏宁更倡导系统化的创新，智慧无人店SUNING BIU就是最典型的案例。2017年苏宁第一家无人店开业至今虽只有两年多的时间，但却经历了四度升级：从1.0时代的“刷脸”购物，到2.0时代的VR、AR互动体验，再到3.0时代的Biu×24h、“白天有人+夜间无人”双重模式，一直到当下即拿即走的无人店4.0时代。迭代成本较高的RFID标签识别，取而代之的是“视觉识别+重量感应”系统来精准获取商品信息。依靠大数据、人工智能、物联网等技术，并结合苏宁金融支付和风控平台等最新的科技实施落地，无人店是苏宁数字化门店探索的又一进步，也是苏宁在技术创新、模式创新上的切实落地。

陈春花认为，判断一个企业是否具有创新能力，关键是看它用何种方式进入市场，是否真正为市场注入新力量，是否为客户创造了全新的价值。无论是华为的“以客户为中心”的技术创新，海尔的“满足用户个性化需求”的模式创新，还是苏宁围绕客户的服务创新、把握行业的模式创新、注重技术的技术创新，都为企业的可持续发展建立了可参考的模板。

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