“2019年可能是过去十年最差的一年,但却是未来十年最好的一年。”
当一个时间节点,技术创新陷入停滞,大量关键技术进入转化阶段后,随着消费需求逐渐饱和,行业结构固化趋势就会越发明显,需求匮乏催使得“增量时代”结束,经济社会开始迈入“存量时代”。
自1978年到2008年,改革开放将国内13亿人口的需求红利持续释放,开店、办厂、经商、养殖,三百六十行百花齐放,书写了一部荡气回肠的经济增长史诗。
2008年金融危机爆发,凭借着城镇化的不断推进,地产行业一路高歌,续写了经济增量时代的又一个“黄金十年”。而“黄金十年”之后,则面临着新的周期性下行。
据有关数据统计,2016年外出农民工中,跨省流动农民工比上年减少79万人;2015年跨省流动农民工比上年减少122万人。2016年我国流动人口规模为2.45亿人,比上年末减少了171万人,这是中国流动人口总量连续第二年下降。
流动人口的持续下降,意味着在经济下行的压力下,城镇化速度放缓。与此同时,国内经济总体虽仍处增长阶段,但增速明显下滑。
而消费互联网的增长本质,其实是城镇化释放的人口红利带来的消费需求增长。从本质上来看,以电商商务为核心的互联网经济是线下消费需求红利向线上的转移,而这种转移以信息流通的效率为驱动,实质上互联网经济是消费经济的延伸。
随着城镇化节奏放缓,经济增速下滑,周期性经济下行的压力也将传导至互联产业:人口红利见顶,需求增速放缓,消费互联网的增量时代由此终结。而随着创造新财富的空间在增量时代结束后被需求缩减不断压缩,企业的增长迎来存量竞争时代。
实际上,美国、日本以及欧洲等发达国家和地区早已进入了“存量经济”时代。
以英国为例,作为近代首先以工业化崛起的大国,英国经济增长最辉煌的时期是1837年至1901年的“日不落帝国时代”,在长达64年的维多利亚时代中,英国GDP连续50年实现增长,而二战后,英国经济增速维持在2.5%左右迎来了“存量经济”时代。
日本经济则从50年代开始快速增长,1973年石油危机爆发之前,日本凭借着大人口快速增长带来的巨大人口红利以及美国资本、技术向日本的转移,实现了经济的飞速增长。
随着危机爆发以及人口红利的消失,日本通过产业升级以及技术红利释放,一度成为世界第二。在“广场协议”签订之后,“失去二十年”的日本经济也开启了低增长的“存量时代”。
存量经济时代的蛋糕怎么来切?
相比增量经济时期由人口红利爆发带来的需求爆发,国内的存量经济时代的需求增长趋于稳定。
以汽车行业为例,2018年,国内汽车市场迎来了“存量时代”。
据前瞻产业研究院发布的一份行业报告显示,2018年11月,汽车产销量同比2017年同期呈现明显下降,当月汽车产分别为249.8万辆和254.8万辆,比去年同期分别下降18.9%和13.9%。
销量下降的背后,是需求增长进入了存量时代,公开数据显示,目前我国汽车保有量达3.4亿辆,其中私家车(以个人名义登记的小型载客汽车和微型载客汽车)保有量达1.98亿辆,也就是说,平均每7人就拥有一辆私家车。
因而,汽车市场从此进入以换新需求为主要增长来源的新阶段,需求端数量也逐渐趋于稳定。
单个品牌份额增长必然会引发竞品对手的份额下跌,存量时代的企业竞争,实际上是一场无休止的零和博弈:需求总量不变,任意一方的增长就意味行业中另外一方份额的下跌。
如何实现存量经济时代的持续增长,是摆在每个企业面前的现实问题。如果说,增量时代实现增长的关键在于蛋糕(市场)做的够不够大,而存量时代中蛋糕能切到多少,关键在于刀(效率)够不够大。
以美国零售业为例,沃尔玛始终占据着美国零售业的“头把交椅”,其中“秘密”在于沃尔玛打造了一套高效的全球供应链体系,因而实现了“全球规模效应”。也就是说,在沃尔玛的供应链效率下,每多开一家店就可以用更低的价格向同一家供应商购买更多的货物,因而实现成本的递减。
如果说增量经时代的人口红利释放是企业实现增长的来源,那么增量经济时代的红利则在于“效率驱动”下对存量需求红利的深度挖掘。存量时代企业间竞争的实质,是在零和博弈下,由效率驱动的行业自身的升级和优化。
在这一过程中,效率驱动的企业,将会获取增量时代的需求红利,而效率低下的企业则会被市场所抛弃。
存量经济时代也是效率红利时代
存量经济时代,提升效率的本质是增强企业的竞争力,因而,为用户创造价值是效率红利的基准点,也是获取市份额的发力点,其中,有效率转化而来的价值必须基于用户需求出发,且要为用户创造“量化价值”,需要将效率提升价值实现用户层面可理解的量化单位,简单来说就是能不能做到比竞争对手“更高、更快、更强”。
嘉御基金创始合伙人&董事长、前阿里巴巴B2B总裁卫哲在一次演讲中说:
“存量经济时代,谁不讲效率,谁就是加速自杀。”
资本层面来看,自2018年开始的寒冬仍将持续,VC在选择项目时也更加注重对企业运作效率以及盈利能力的考量。因而,初创企业的整体效率直接决定了其能否撑得过资本寒潮的侵袭。而存量时代,如何通过实现新增长则是另一个难题。
目前来看,效率转化增长是实现存量经济时代持续增长的唯一方式。
那么如何提升效率并实现红利转化?解决这个问题之前,首先需要明确“效率”的核心不仅仅是生产效率,而是人效、费效、物效、乃至制度效率的集合。
阿里内部曾经有这样一个制度,为了节省员工用餐费用的支出,阿里规定需要加班的员工经审批后可以获得一张就餐券,凭借就餐券可以免费到餐厅用餐。实行了一段时间后,人力资源部一核算,发现该制度实行后,不仅没有起到效果,反而需要负担审批成本,因此便取消了这个规定。
在这个“效率集合”中,每个要素之间并不是割裂开来的,而是相互联动的。在考虑效率的问题同时仅仅单方面投入与产出之间的数据关联去判断,有时难免有失偏颇。因而,想要真正实现“效率红利”必须以全局思维斟酌效率提升的关键点。
比如,在提升资金使用效率上,需要优先去考虑当下开销最大的项目是哪个,并对其费效比进行核效评估,并通盘考虑如果缩减了支出会不会造成连锁反应从而对公司的业务造成影响,从而做出相应决策。
效率红利中的新商业机遇
存量经济时代,企业效率升级的同时,也面临行业效率升级的需求,由此将会出现新的商业模式上的创新,其价值在于,通过商业化的解决方案,去解决行业效率问题,从而促进企业的效率转化和行业的升级转型。
以服装行业为例,在行业中存在着“看谁能赚钱,就是看谁的库存更干净”的段子。事实上,库存问题往往是服装公司经营状况的“晴雨表”,全球第二大服装零售商H&M利润率下滑的背后,也是其库存规模的增加的原因所致。在此之前,海澜之家被传出2018年库存余额接近百亿;美特斯邦威由于库存压力也关闭了近800家门店。
造成服装行业“库存顽疾”的根本原因,在于冗长的供应链环节下,流通成本的增加以及较长反射弧下,难以对市场需求的变化及时作出调整,因而陷入库存压力越来越大的恶性循环。
实际上,在需求端,一二线城市的服装行业品牌丰富度已经明显溢出,而三线以下城市的下沉市场需求仍有深度挖掘的空间。因此,在存量时代解决库存问题的关键在于实现人,货之间的高效匹配。在实现人货匹配中,由“人找货”到“货找人”的转变则是释放其中效率红利的关键,并由此诞生了一些新的商业机遇。
以爱库存为例,其S2b2C模式下以去中心化为核心逻辑与社交关系为触点,通过AI算法推荐实现由“货找人”的人货匹配关系,并依托微信生态,在“私密化”去库存的原则下,通过私密渠道进行商品的限时分享和推荐,在保护品牌价值的同时,有效解决库存积压带来的效率问题。
库存电商的出现的意义在于,通过商业化的模式,持续的挖掘存量经济时代的“红利价值”,另一方面,对服装品牌商库存压力的化解,也使其实现了本身的效率红利转化,提升了服装行业的资源流通率,从而实现存量时代下存量需求红利和效率红利的释放。
在母婴行业中,也同样存在类似的商业模式。例如,定位于“数据驱动、基于用户关系经营的创新型”家庭全渠道服务商的孩子王。通过育儿顾问、育儿专家团队的搭建,孩子王完成了以“商品+服务+社交”的商业模式落地,通过对社交信任关系的强化,来实现育儿产品和服务的商业化落地。
在笔者看来,这样的商业模式,实质上是在存量时代中,第三方企业通过商业模式的创新,一定程度解决了需求和资源相匹配的问题,一方面促进了企业的效率转型,另一方面通过对效率红利的释放,从而推动了整个行业的效率提升。
尾声
经济的周期性波动对于企业而言也未尝不是一件好事,当潮水褪去后,才知道谁在裸泳。高效的商业模式,无论在哪个时代,都是行业进步的先驱和经济持续发展的“顶梁柱”。
无论是行业内的零和博弈,还是从增量时代到存量时代的过渡,效率至上始终是商业丛林中的不二法则。
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