[即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主]
重掌国美以来，国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃出现于公众视野的次数少之又少。她选择此时站出来谈国美的战略，或许一方面是基于国美异于苏宁的零售改造之路有了可以说的成绩，另一方面则是国美有了新想法。
近期国美进军金融、老臣执掌国美在线等消息频出，似乎国美正把自己放在新的起跑线上。
杜鹃向《第一财经日报》描述了她对国美未来的规划：“以专为主”，即国美本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心；同时“板块联动，”指在国美控股集团主导下，将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居（家电）、智能手机、金融投资、地产六大业务板块，并打通各业务板块，实现六大业务板块联动。
“这是一个生态。”杜鹃说。未来智能手机将成为消费者日常生活的核心触点，抢占手机屏幕是国美打造生态圈的关键所在，“国美智能手机板块将通过自有平台研发、生产与第三方定制相结合的方式进军智能手机制造领域，未来将打造以国美自有品牌智能手机为核心的生态圈。”
届时的智能手机阵营将更加热闹，华为、小米等手机厂商或将迎来另一个对手。
盈利是重要衡量标准
杜鹃对国美控股集团旗下上市公司国美电器(00493.HK)业绩颇为骄傲，“连续实现九个季度盈利。”2014年净利上升43.4%至12.8亿元人民币。这可以让她和团队不用忐忑地面对狱中的夫君黄光裕。国美电器总裁王俊洲也难掩自豪，“我觉得不赚钱，总不是一件特别安全的事儿，中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱这个东西挺别扭的。”
王此说显然意有所指，京东等同行正在亏损。
当然，暂时亏损并不意味着未来没有希望，而一时盈利也不意味着拥有未来。有的观点认为，连续盈利的国美在电商之路上走得并不如苏宁那么迅疾决绝，资本市场对京东、苏宁和国美悬殊的估值也反映了这种观点，尽管不同资本市场估值水平存在差异。
作为零售老将，王俊洲也觉得，互联网给予零售的是思维方式变革。之前零售商围绕供应商运行，“海尔让我干什么，我干什么；格力让我做什么，我做什么”，而现在零售业运营中心是客户。
随之变化的是定价规则。之前，“进货价加上我的毛利，就是零售价”，“有一天我们突然想通了，进货价和客户一点关系没有，“无论进货价多少，客户只接受2500元，你就是3500元进货，你也得卖2500元，因为客户不接受3500元。”国美业务模式开始从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。
王俊洲认为这是国美能够盈利的重要原因之一，“为何我们和竞争对手利润率差3%，主要是基于国美低成本、高效率供应链的支撑。”国美把所有采购拉平形成大家电的千亿采购平台，这使国美能有很强的议价空间。
王俊洲认为，这个变化的前提在于国美这两年走了全渠道发展方式，即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。与苏宁更多把重心放在线上不同，线下地面店仍在国美经营中占重要地位。
国美电器首席财务官方巍说得则更为直接，“国美不是在单纯向互联网发展，是在向线上线下融合发展。”他认为，即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失，国美就变成了互联网公司，国美是不应该成为互联网公司的。因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购和物流以及店面体验为主。”
在杜鹃和王俊洲看来，这种策略是成功的。至少现在国美地面店仍在增长。去年及今年一季度，一线市场地面店同店增3%～4%，二三线市场同店增8%～9%。“大家都知道互联网分流地面店份额，但是国美同店一直稳步增长，说明互联网分流的不是国美的，是别人的。简单理解为谁压缩谁的空间并不准确，只是强者挤掉弱者的份额。”王俊洲对《第一财经日报》说。
方巍表示，上市公司报表体现的线上和线下成本已持平。线下费用率大约15%，线上也是15%。线上主要成本为物流配送，可以达到5%～6%，还有广告促销、人工。线下成本也是三大块：租金、广告促销及人工。
中高端消费仍倾向线下体验
近日阿里联手苏宁。主流的分析是阿里看上物流，苏宁看上流量，对此王俊洲反问：“实体门店在中高端产品的推广和体验谁来做？”他表示，国美做的就是这一段。
在国美看来，电商走到今天，消费习惯发生变化，中低端和标准化产品程度高的商品在走电商，而体验性强、中高端商品，地面店依然是消费者主选渠道。“纯电商平台的前两页商品，电视机、冰箱、笔记本电脑等占销售额的80%以上，而相同型号的60款机器拉到国美店里面，只占20%，把低价商品拉到店里客户不一定买。”
哪些消费者选择地面店？王俊洲表示，大数据分析没有明确指向中高端人群，但实际情况似乎暗合。
当然，在地面店经营方式上，国美并非一成不变，最明显的是营销。“如今媒体广告作用在下降，这种情况下靠我们大批员工到社区营销，靠员工与客户一对一在社区沟通。通过这种方式实现的客户引流，效果非常好，任何时候任何工具都代替不了人与人之间的沟通。”
互联网+时代的地面店经营并不意味着一味地依赖线下，还需要花费大量心思在线上。今年初国美鼓励员工推微店，现在数量已近3万家，主推商品为小家电和3C产品，客单价大约900~1000元，半年销售额达到三四亿。王俊洲也表示没想到能做得这么好。他认为“微店不在于卖多少，在于跟客户建立了紧密的沟通机会”。
下一步，国美将增设独立的微店项目部，利用1700家门店和20万员工，形成1700个微店群及20万个微店主。与此同时，国美每年将在二三线市场增加100多家店，“在大城市数量是收缩的，但店面单体在变大。”在二三线城市电商渠道才占2%的份额。“国美的竞争力在中小城市在增强。”
现在，国美服务人群约1.2亿，希望2017年这一数字达到2.5亿，国美相信这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人，而非线上或线下的单一忠实者。
“全产品竞争力”
与王俊洲相比，杜鹃描绘的蓝图更宏伟，她提出将全面推动国美实现互联网+时代下的战略升级。在此宏大战略中，外界感受最多的是国美对金融的进军。杜鹃直言金融将会是国美生态中非常重要的一块。值得一提的是，杜鹃表示发展新业务，国美对团队会给予股份激励。
今年国美对在线业务似乎也寄予厚望，最直观的当数国美创业元老李俊涛、何阳青等担任国美在线高层，员工微店业务也是在今年展开。据国美方面的数据，目前约13%～14%订单量来自线上，去年这个数字是6%～7%；而线上订单中有45%左右来自移动端，去年这个数字是25%。在国美在线2017年600亿的销售目标中，除直营家电业务，还包括平台业务。
与发力线上平行的还有一些线下业务，物流是最受关注的一个。这也是阿里、苏宁合作中被认为最吸引阿里的一个因素。王俊洲表示：“我们和苏宁物流体系，即家电零售配套的物流体系以及在全国性的完整性几乎一样。”
王俊洲告诉本报记者，国美在600家城市里设有配送中心，理论上讲这600家城市可以做到当天买当天送，纯电商平台做到这点很难，“某纯电商平台在全国有30多个物流中心，这30多个城市其可以做到当天买当天送，但之外的城市很难，例如离北京很近的张家口，客户在其平台上下电冰箱的单，如果今天有20个人下单肯定能做到明天就送，如果两个人下单往返车一趟运费1200元，这两台冰箱怎么能分担物流成本？”
“有些产品，电商始终卖不过国美，主要是物流限制。”物流正成为国美对抗电商的杀手锏。今年，物流体系的扩展还是国美的重要任务，所有进入的城市要把物流体系铺上去。
在王俊洲看来，目前物流价值已被充分认可，但维修和售后安装业务价值仍被忽略，“现在看不出来，因为现在都是供应商提供，今后供应商在无力提供被情况下，零售商没有这个职能在很多地区是不能卖的。”国美把物流、维修和售后放在同等重要位置，配套600家物流中心，一定会出现600家售后中心，这是国美开店的先决条件。
“建立全商品竞争能力”也是国美今年的重要工作。这个有点费解的词汇含义并不复杂，“国美客户群和天猫、京东不相同，因此要根据国美客户群来建立采购、组货、制定零售价格的能力。”王俊洲说。这不是一件容易的事，目前其差异化商品占比为32%。
有意思的是，阿里联手苏宁的消息带动国美股价大涨，这可以看作资本市场对国美估值有了再认识，也可理解为资本市场对未来国美寻找流量入口搭档存在希冀。对此，王俊洲表示国美强调寻找自己的方式，来增强其在店面的流量和在互联网的流量。
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