文/人造天堂
最近，在一科技媒体报道中写道美团对外强调，“第一，第一，第一”，重要的事情要说三遍。这家公司一向以执行力强而著称，如今遍地开花，同时在多条战线攻城略地。市场上升的时候看“势”，下降的时候看“值”。O2O的势方兴未艾，而美团对“值”的偏执，却可能要折自己的势了。
公元前的智者已经有此体会。古希腊伊庇鲁斯王皮洛士进攻意大利，对部将哀叹：“再有一次这样的胜利，诸君就不能随我回希腊了。”成为西方一个经典典故：“皮洛士式胜利”。魏武侯问李克：吴国为何灭亡？答：屡战屡胜。魏侯奇道：这不是国家之福吗？答：屡战则民疲，屡胜则主骄。以骄主使疲民，没有不亡的。让我们看看，美团又是怎么屡战屡胜。
把敌人搞得多多的
王兴是业界知名的连续创业者，曾创立人人、饭否等项目，虽然都功败垂成，但江湖上至今有它们的传说。其创业史最详细的版本是《九败一胜》。王兴长于C2C(Copy to China)，复制美国的成功模式。受Groupon激励，2010年以来，5000多家团购网站开张，如今真正意义只剩三家。美团能5000里挑一，2013年以来稳居团购半壁江山，自然有过人之处。
团购早期以餐饮娱乐为主，很自然向更大的本地服务和O2O范畴扩展。美团的战线便不断延伸，树敌也越来越多。美团旗下猫眼电影占据了70%的在线票务份额。追赶58到家的上门服务，在餐饮周边收购遥遥排队等等。可以说O2O目前具成长性的品类，美团基本都有涉猎，并且是不容忽视的玩家。
在酒店品类，美团凭借标准化的销售战略，打了去哪儿一个措手不及，拿下七成以上的酒店团购份额，成为仅次于携程的第二大酒店分销平台。最新(7月15日)消息，美团内部已确定全资收购酷讯网。酷讯创立于2006年，是定位在线旅游信息的垂直搜索。
2014年美团年会确立最优先战略方向：外卖。这一年也是外卖的爆发年。易观的数据，当年中国互联网餐饮外卖市场突破150亿元、3.7亿单。其中饿了么和美团构成第一梯队，市场份额分别为30.58%和27.61%。双方激烈竞争，地推人员频发暴力冲突，在神州大地上从东打到西。美团外卖商家版暗中“射杀”竞争对手。
互联网产业史就是一部斗争史：同业残酷竞争，对传统产业无情地降维打击，业界从来不乏成为公敌的勇气，更是实力的象征。腾讯、360、京东，都扮演过类似的角色。微妙而关键的区别，在于战略。
美团无战略
美团与成功的“公敌”们，其老对手大众点评，以及业界扛把子的BAT，在战略上存在一体两面的差异。
一方面，他们都有一块稳固的，遵循互联网模式的根据地。看起来美团有团购这块根据地，但其实并不稳固。因为O2O只有一半互联网，另一半实体必须覆盖成本。实际上团购产业始终，以及其它O2O品类早期，都还是大工业模式，靠价格和效率取胜。美团总得瑟第一，此第一非彼第一。互联网模式，只有第一，没有第二，第一是赢家通吃。而团购还剩三家，是大工业常见的寡头格局，美团纵然第一却并不能安坐。
换在纯粹的制造业，寡头格局多半能长期稳定，靠大规模生产和营销的低价和高成本，能有力阻击任何潜在的竞争对手。但O2O还有一半互联网。仅限于团购用户之间，缺乏网络效应，但与更大的生态存在联动。关联企业始终有进场的冲动。
另一方面，团购用户没有网络效应，也没有品牌粘性，只对价格敏感，追单而不是追随企业。常言道，钱能解决的问题不是问题。互联网的先发优势，用钱就解决不了，但团购的市场份额，用钱有可能解决。如今互联网产业不差钱。业界还有句话，能打败微信的，不会是另一个微信。但能打败美团的，却可能是另一个美团。进场也有机会。
巴菲特的投资哲学中，护城河是一个重要概念。互联网企业的护城河，比传统企业宽深。但在O2O早期，互联网与传统结合的方式，却构成挖河严重的局限。美团聚集了一批能战之士，但O2O这块地，只能挖出窄而浅的壕沟，随着地盘越占越大，壕沟越来越长而密，但仍然窄而浅。
另一方面，美团是水平扩张，而其主要竞争对手，多为垂直定位，饿了么定位外卖，58到家定位上门服务，公司名就清晰地界定了业务边界。老对手大众点评，和美团在众多领域一再交锋，但除了在团购市场正面竞争，大多采取代理人战争，即投资垂直领域新兴企业，并开展合作，这样是更具互联网精神的方式。
水平扩张，可以充分发挥美团资金和组织的优势，垂直领域的新兴企业大多有待成熟，创始人没有王兴这样的经验。而如果他们出发够早，成长够快，能经受住美团前几波打击，随着市场升级，竞争越来越取决于行业基础设施和对用户的深度理解，垂直企业深耕，有望厚积薄发，见拙文《外卖打底》，分析预测饿了么与美团的战略走向。各品类之间差异化越来越显著，美团要兼顾，管理的复杂度将抵消掉其效率的优势。
垂直定位也利于引进战略投资，好傍干爹。于是这样的情节一再重演：每当美团在某个品类的市场份额有所斩获，由于对手联合，引进巨头，战略态势却恶化了。某位德国空军将领回忆，在二战中，他曾成功领导对盟军机场的空袭，但不久收到情报，美国补充了所有损失的飞机，而他在空袭中损失的少量飞机却没有补充。“那时我就知道，我们赢不了了。”
最近百度亲自下场，糯米发布“会员+”战略。李厂长亲自站台，“先拿200亿！”我要让全世界知道，O2O被你们承包了。耐人寻味，厂长演讲开宗明义：“与其说是糯米的战略发布会，我觉得它更像一个百度的发布会。”
王兴仍然怀有一个平台梦。但美团的现实，更接近战略上的“中位陷阱”。其体量已经很大，但还不足以挤进BAT的行列，但又不够小，加上美团的行事风格，也作不了BAT的小伙伴。随着美团和巨头们的清场动作，双方之间的缓冲已经越来越少。战国七雄都号称有万乘兵力，中间还夹着若干“五千乘之国”，但后者结局大多不妙，被万乘之国碾成渣渣。
“数字化管理”的陷阱
既是业务的需要，也可能是出于对战略失位的本能逃避，美团喜欢列举数字，如同小四喜欢列举名牌，掩饰内在的贫乏。比如交易额今年要达到1300亿元，2020年前达到1万亿元，未来打造一家1000亿美元市值的公司。
这些数字很宏大，很激动人心。但在管理上会造成为完成数字而完成数字，不知不觉进入操纵数字的游戏。还会造成一种幻觉，把局部的数字简单放大，就能加总出整体来。
交易额具体是用GMV伴随电商平台兴起，O2O继承并“发扬光大”的一个指标。GMV是流水，下了订单，生成订单号，就可以计入GMV。但要转化为真金白银的收入，实际销售额，还要扣除“取消订单金额”、“拒收订单金额”和“退货订单金额”诸项。所以也经常被用来宣传，因为数字更大，更好看（当然，这也是业界的潜规则之一）。
在电商平台阶段，内部采用GMV考核，就会造成小二为完成KPI，强行给商户刷单（这里指，诱导商家使用某促销套餐），数字是上去了，但对收入的贡献反而下降，长期更恶化了生态。在O2O时代，这种情况更变本加厉。GMV以后在历史上，会和GDP、KPI并列为三大恶指标吧。（注：美团的KIP考核包括很多方面，GMV只是其中一部分，此外还有商家入驻数、商家活动参与度、商户信誉度等）
GMV加上美团近期的市场压力，在2014年秋天，造成一个极端的案例：威海千叶巴西烤肉。三四线城市用户对价格敏感，美团在这一受众长期拥有巨大的优势，较高的毛利率，构成现金牛业务。近期随着三四线城市需求升级，竞争对手下沉，美团压力很大。
据千叶老板的控诉帖，开店之初，计划做100份9.9元秒杀，经美团业务员极力游说，改为爆单。上线后各种推托商家涨价要求，结果48小时共售出25857份。该店每天可接待120人，2.5万份要7个月，每份净赔20元，加人工水电每月10万，一共要赔120万，还不算美团的扣点。千叶勉强维持三个月，被迫关停，又受到美团法务部的压力。（注：这样的情况只是地推为完成KPI铤而走险，如果是美团公司重点扶持的项目业务，如“猫眼1元电影”，美团方面会通过补贴为用户补差价支持。）
仅看这个订单本身，48小时的GMV是可观的。而看不见的成本，由商家和美团品牌来分担。商家弱小，很快付出倒闭的惨痛代价。美团强大，一时似乎没有什么影响，但出来混早晚要还的。相信千叶也不是个案，只是没有这么极端。积少成多，会堵在美团奔赴1000亿美元市值大业的路上。
皮洛士最终在意大利战败，黯然离开时，还感叹道：“我给罗马和迦太基，留下了一个多么好的战场！”
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
