近日，罗振宇在其主讲的《罗辑思维》知识脱口秀节目中聊起了宜家，并分析了宜家成功的秘诀。
目前，宜家是全世界最大的家居用品零售商，在29个国家拥有355个商场，在中国有20家。2017年，宜家净利润30亿欧元。
那么，宜家凭什么做到这个成就呢?
在罗振宇看来，宜家最核心的能力其实就一个，就是在保证用户体验的前提下，不断地减低成本。罗振宇说：“没有什么其他的花拳绣腿，它几乎就是用这一招，在几十年的时间里，用一种缓慢、但是坚定的速度不断地扩张自己的商业地盘。”
(《罗辑思维》主讲人罗振宇)
罗振宇举例称，宜家有一款产品，叫毕利书架。它毫不起眼，只是一个普通的书架。自从1970年代后期投放市场以来，毕利书架的设计和用料基本没有变化，但价格却降低了30%。毕利书架在全世界卖出了超过6000万个，也就是每一百个人里就有一人拥有一个。美国著名财经媒体彭博，曾经用毕利书架来比较世界各地的购买力，可见其普及程度。
偷工减料，谁都可以做出低价但劣质的产品;挥金如土，谁都可以走出坚固、精巧、雅致的产品。但是，做出物美价廉、消费者广为接受的产品，就很困难。而这，正是宜家家具的核心竞争力所在。
那么，宜家是如何做到持续降低成本的呢?
罗振宇说：“就是这里改进一点，那里节约一点，长年累月，反复琢磨和改进各种细节，就这样把成本逐渐降了下来。”比如，一些固定连接件，大部分厂家用的都是金属件，但用量非常小，而毕利书架用的是塑料件——当然，是能满足质量要求的塑料件。另外，装配书架要用到的螺栓螺母之类的零件，宜家一颗钉子都不会多给。
这还是消费者能看到的。看不到的地方就更多了。例如宜家还有一款明星产品马克杯，年销量高达2500万只，也是个天文数字。这种马克杯的设计与众不同，杯身从上到下逐渐收紧，把手特别小。到今天，这种设计成了独特的风格，很多人效仿生产。但是，在当初设计时，把手做得这么小，其实不全是为了审美，而是为了省材料，为了更好地利用供应商的窑炉空间，也是为了让堆放更加紧凑，从窑炉到商店货架、在货柜车上的运输成本能减少不少。这些一般企业都不会注意到的细小环节，宜家在设计产品时都充分考虑到了。
罗振宇还介绍了宜家创始人坎普拉德的生活方式。坎普拉德的生活极为节俭，甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典最有钱的人之一，90岁时接受采访，自曝身上穿的衣服是跳蚤市场买的，出门坐经济舱，开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住，为的就是少交税。据说，他到第三世界国家出差，都要顺便理一次发，因为那里理发便宜。坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来，从一开始创办公司，他就以节约成本著称。平时，坎普拉德就泡在工厂里，不断地做出种种调整——这里截掉一两厘米，那里改变一下设计，就这样从种种细微末节之处做出改进，多年持之以恒地降低成本。
在很多人看来，降低产品的成本，主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。但是，罗振宇指出，长期来看，新技术增进的是社会的普遍技术水平，和一家具体企业的竞争力并没有关系。技术是会流散、普及的。
比如说，有了数控机床，谁都能具备高精度的金属加工能力。有了充足的配件供应，很多企业都能做出手机。即使企业暂时有优势，但是这个优势也非常脆弱。比如某个关键技术人员被竞争对手挖走，企业就麻烦了。例如玻璃镜子，当年是威尼斯人发明的，当时深受欢迎，成为高价抢手货。威尼斯人想要靠玻璃镜子持续赚大钱，严守技术秘密，甚至处死泄密者。但时间一长技术总会泄漏，玻璃镜子的制造技术被法国人弄走了，法国也开始生产玻璃镜子，威尼斯的优势就瞬间瓦解了。
罗振宇指出，企业的成本优势不是靠通用技术，而是像宜家这样，在生产、运输、销售、经营的各个环节，不断微调、削减成本，看起来毫不起眼，却简单实用。而且一旦积累起来了成本优势，这就有时间门槛了。你踩过的坑，别人没有踩过，你遇到的问题，别人没有遇到过，你就是告诉他这些方法，他也不会用，或者他理解了，用上了，也需要漫长的时间去消化这些细节。这种门槛才是属于企业自己的优势。
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