20岁 青年腾讯“再进化”

我的胖友圈里，迄今还有两年前参加腾讯“成人礼”时的照片和当时激动一脸的证据。

再过月余，这只无处不在的企鹅就要满20周岁了。9月的最后一天，传言中的“腾讯第三次架构调整”也如约成真。

20岁正青春，鹅儿子正是该鲜衣怒马的年纪。但“老父亲”马化腾却不是这么想。

“互联网是个变化很快的行业，竞争非常激烈。12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”

2018年8月马化腾在接受《人民日报》采访时谈及

于是，继2005、2012年两次大调整之后，青年腾讯迎来了人生中第三次“进化”，宣布再度进行架构大调整：

＃事业群（BG）由7个优化调整为6个；

＃打造具有腾讯特色的“技术中台”；

＃由消费互联网向产业互联网升级；

＃社交平台、内容产业和技术深度融合。

➡向B端：“下半场化焦虑为动力”

“扎根消费互联网拥抱产业互联网”是此次腾讯战略升级的核心。

大约从去年开始，腾讯便已经在思考B端的拓展与发力。据说，“甚少出现在公众场合的马化腾大多时候都在为ToB的会‘站台’”。

有人说，近两年在C端所向披靡的腾讯，在B端显得有些“焦虑”。但这无妨，广阔天地大小企业，谁没焦虑过呢。焦虑又不是洪水猛兽。

这一次，腾讯在原有的7大事业群(BG)基础上重组整合为6大事业群——既保持深耕垂直领域的优势和特点——保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

“新6大事业群将以更清晰、坚定路径连接未来”。

早在去年12月的腾讯员工大会上，腾讯总裁刘炽平便曾公开表示，“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

马化腾则同时对To B的方向表达了想法。

“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

新成立的云与智慧产业事业群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)，将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。

“多年前，我跟马化腾面对面采访时，他说腾讯的目标就是互联网的水和电。20年时间，‘消费互联网’撑起了腾讯万亿市值，下一个20年，马化腾的目标是‘产业互联网’，就是B+C的水和电。”科技商业观察家、微创新研究中心创始人兼首席研究员金错刀如是说。

如今，腾讯已经在云、支付、AI、安全等诸多技术领域积累了深厚的能力。目前，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。未来，腾讯将以更开放的心态推动产业升级和生态繁荣，也为用户创造更多元化、多场景的优质服务。

反观新成立的云与智慧产业事业群，未来将肩负起聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力的重任，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型。

在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接;而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。

➡向生态：“倾力内容、糅合社交”

“社交平台、内容产业和技术的深度融合”是腾讯此次战略升级的另一大重点。

新成立的平台与内容事业群(PCG，即Platform & Content Group)，将对原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。

对于腾讯而言，社交这件事情显然已是轻车熟路，技术能力也是深厚无双。但更多人关心的是，“内容你们打算怎么做?”

截至目前，腾讯交出的答卷是这样的：

*腾讯新闻-是用户选择度最高的商业类网络媒体平台;

*腾讯视频-通过持续的内容创新，发展成为国内最大的视频平台;

*腾讯体育-通过对NBA等诸多体育赛事的精细化运营和直播，跻身国内互联网第一体育媒体平台;

*微视等短视频-奋起发力，成为行业有力竞争者;

*腾讯影业和腾讯动漫-坚持IP培育和衍化的道路，前者正在通过搭建开放的内容生态平台，成为中国影视行业的重要发展力量，后者已经成为中国动漫产业的旗舰级平台，他们与腾讯领先的游戏业务、电竞业务，共同构成新文创矩阵的重要组成部分。

新的架构下，PCG更是集聚了QQ、Qzone以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境;而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。

“一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”;另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。

这种双向赋能的效应，加上技术的创新研发和应用，将爆发出惊人的能量。

据了解，腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域突飞猛进，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。

不过，此次变革中这一部分的调整似乎最为复杂，不仅牵涉部门众多，整合过程也更为繁琐。

腾讯联合创始人张志东在近期的一次内部分享中，曾为此做出过“预判”。

“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。”

他认为，其中最关键的两点，一是高层管理团队的自上而下的决心和意志，一是公司各产品和技术团队的文化和胸怀。

➡向未来：“保持进化基因”

众所周知，腾讯历史上曾进行过两次大的架构调整，一次是2005年的BU化，一次是2012年的BG化。

我们先将时间拉回至2005年。

基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整——BU化(Business Unit 业务系统)。即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。

首次调整4年后，到2009年，业内开始流传一句话，“要创业就面临三件事：生、死、腾讯”。

再将时间拉回至2012年。

当年，中国的手机网民数量首次超过了PC网民。爱思考的马化腾曾提出这样一个疑问：“到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业?”

于是，为适应移动时代的变化，便于公司相关业务协调，腾讯进行了第二次组织架构调整：BG(Business Group事业群)化。把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，后续又将微信独立成立了WXG——也就是此次大调整前腾讯的架构样式。

如今，世界进入ABC(AI、Bigdata、Cloud)时代，腾讯在AI、大数据、云计算等方面的新技术新应用纷纷落地，新一轮架构调整应运而生。

随着腾讯越长越大，每一次调整都要酝酿足够。如前所述，早在去年底，在马化腾和张志东等人的内部和公开言论中，已经能够读出变革之意。

今年8月18日，在微信公众号“卢泓言”撰写的《张志东归位鹅厂如何》一文中，张志东曾留言回复说，当前(腾讯的)组织架构在适配云时代上遇到大坎，“组织变革是滞后了，这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机。我相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。”

腾讯的崛起固然有其优势。然而，既要走得快还要走得远，则需要强大的内驱力，确切地说，需要一种进化力。

“在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，但同时腾讯必须以‘计分表重新清零’的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好‘连接器’和‘生态共建者’的角色。”腾讯公司总裁刘炽平针对此次调整的态度，显得颇为谨慎克制，“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”。

这倒很是符合，腾讯一贯的风格。

低调深耕，务实进化。

新一轮进化，将无疑是摆在20岁的“青年腾讯”面前的一道重要命题。腾讯自己也非常清楚，真正成行，仍需克服万难。

《圣经》中有段关于“窄门”的描述，很是有趣，是这么说的：

你要进窄门。

因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；

引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。

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