76年前，从制表起家的精工爱普生集团，靠着“精密”的机械技术优势扩展至今天四大业务(打印、视觉交流、可穿戴、机器人)并举的大型跨国公司。这是一家传统硬件制造商在数字化浪潮下所做的自我变革。碓井稔自10年前担任该公司全球总裁以来，经历过多次危机与重塑。在爱普生2018年创新大会上，他接受《商业周刊/中文版》专访，讲述了变革与重塑背后的故事。
——采访、撰文 万慧
(精工爱普生集团总裁碓井稔先生)
对爱普生来说，制表发展到喷墨打印、视觉交流、可穿戴设备以及机器人四大业务。这些业务之间是怎样的一种逻辑关系？
所有这些领域，都是和精密的元器件相关，是有一些机械部分。除了有一些精密感应器，包括马达，所有的这些都是机械加上精密技术，形成了我们独特的或者有特色的产品特性。
2008年，您开始聚焦大力发展喷墨打印机，那是一次风险很大的创新。您如何理解创新？如何把风险降到最低？
我理解的创新，是可以通过新的手段或技术改变人们的生活习惯，创造更美好的生活。以往，我们说起创新，就要说技术，说起技术就会说到R&D(研究与开发)，但今天的R&D已被重新演绎，R是现实，D是梦想，把这两者相互结合，才能够在实现创新的同时能够降低我们的风险。着眼未来，树立志向，并预测未来我们要做到什么程度，然后再落实到行动。举例说，激光打印是普通的电灯泡，那么喷墨打印就是现在创新的LED节能灯泡。激光打印是传统汽油车，喷墨打印机就是现在创新的电动新能源车。我们在评估了现实与梦想之后，选择了我们应该走的路。
在今天虚拟与实体硬件融合的时代，对爱普生来说应该有更多可以创新的机会，但爱普生在最近几年，再也没有出现过像2008年那样颠覆性的创新举动。
我不赞同你的说法。以打印机业务来说，你或许认为爱普生一直坚持喷墨打印，现在还是这套技术，只不过在原有技术上有了一点点的改善，但实际上不是。
同是打印机，但我们推出的墨仓式打印机，可以实现打印成本是原来的1/10甚至1/20，这会是发生什么样的变化?此前，打印成本高，很多需要打印的人大多倾向于到打印店去打印。但如今的打印成本很低，他们就可以把打印机带回家，带到公司。甚至，你现在还可以经常看到，一些饭店、商场的角落会有一个打印机，用微信扫一扫就可以打印手机里的照片，这个打印行为是不花钱的。爱普生用很低廉的打印成本，非常高效的打印速度，实现了此前不能实现的一些产品价值，这难道不是一种创新吗!
那虚拟的数字化时代，作为一家传统的硬件制造商，爱普生又借了哪些力？
此前，爱普生是一个硬件比较强的公司，我们是制造型企业。公司通过和Server和虚拟网络的连接，通过技术的进化，我们改变了人们的生活，带来了一些新的生活方式，同时也创造了新的世界。我们需要在这里面发挥我们的核心价值。比如说教育领域，老师通过网络把作业发过来，学生在家里面就可以把这些打出来，以非常便宜、非常少的成本实现了打印。还有刚刚提到的微信打印，Wifi打印等，都是硬件与软件结合的案例。我们希望今后推进与中国一些软件企业的合作，创造更大的价值。
这种普适性的打印方式，改变了爱普生的什么？
在此之前，打印机行业呈现出饱和甚至下滑的趋势。我们开始回到原点思考：打印机的诞生是为了什么?不就是为了方便人们打印吗?于是，我们确定，让大家不计成本，实现低成本且高速方便的打印，同时环保，便是我们新的使命。
原来打印机行业是通过耗材去获取利润的，所以你使用更多的墨水，我们才能产生很多的利润。当我们创造出墨仓式打印机，其实是改变了原有的商业模式。这是一种自我否定，其对爱普生的影响不亚于2008年的那次选择。
这个自我变革又是一次痛苦的过程吗？
从当时靠耗材去获取利润的生意模式，转成现在的生意模式，这是当时比较大的挑战。当初，我们决定改变以往低价卖出打印机，高价卖耗材的商业模式，提高了墨仓式打印机的单价，但是降低了打印成本。这一点，我们当时负责销售的同事反对的声音很大。但最终我们用实际行动证明，这是一项正确的自我变革。
现在，墨仓式打印机的使用场景可以是家庭，学生可以方便地打印自己的作业;也可以是办公室，你可以快速打印一份产品目录给需要的客户;还有此前提到的免费的微信打印。这些都是此前很难想象的事情，我们就是通过这种创新去改变生活，使人们的生活更加方便便捷。
通过这些方式，我们改变了打印的概念，同时我们还在小批量试验立体打印、模型打印以及3D打印。我们相信这些科技最终都能很好地商业化，这是我对未来的期待。
这种模式能够成功的最关键的一环是什么？
作为一家企业，我们无论如何都要考虑收益率。然后我们再分析，人们的期待和我们能提供的服务之间的差距，然后在想怎么样才是最好的，一方面我们要获取收益，另一方面希望人们的生活方式可以得以改善。
实际上顾客是非常重要的，我们一直要去考虑顾客需要什么，但同时我们也要考虑我们的收益，而且如果我们在和竞品的竞争当中只考虑顾客的需求，而不能在竞争当中胜出的话，我们也无法满足顾客的需求，所以我们要不断的考虑顾客需要什么，同时又要利用我们的技术，因为我们是一个技术型的企业，我们利用只有爱普生才能制造出、生产出的产品吸引顾客，他们就会更想买爱普生的产品，只有通过这些努力，我们才能成为我们现在经营理念所讲的“成为一个不可或缺的公司”。
就打印机行业来说，我们想到的唯一现实的方法就是墨仓式打印机。现实证明，这个创新产品是成功的。
除了面对消费者，我看到爱普生的产品也越来越多地向企业端迈进。这两个领域对爱普生来说，哪个更为重要？
之前，全球来看，我们业务主要是B2C这个模式，而今，我们重新审视自己的优势，认为B2B也是另一个可以开辟的领域。比如在中国我们现在与金蝶软件合作，帮助银行和医院打印票据。我们也跟K12领域的教育机构合作，为他们提供互动投影机，结合他们的软件，实现有趣方便的教育方式。
中国和日本相比，打印机行业有什么独特的地方？
此前，爱普生凭借打印机耗材便能收获较高的收益，所以在日本推广墨仓式打印机时，市场没有特别重视。但渐渐地，这种低成本、轻松、方便且多场景的打印方式，越来越受到日本市场的喜欢。而且，在日本有打印新年贺卡的习惯，所以很多家庭都会有打印机。
相比之下，日本在智能化教育方面比较落后。日本学校的IT推进不如中国这样超前。所以我认为爱普生在日本的教育市场还是有很多机会的。
未来，您眼中的爱普生四大业务板块将会在各自的领域扮演怎样的角色？
我们有四个业务板块，各自面临不同的竞争对手。举例来说，在打印领域，微压电技术就是我们的核心和最大的优势。在复印机领域，激光打印机是我们的竞争对手，但是如放眼五年后、十年后再去看，我们认为同激光机复印相比，我们是有绝对优势，无论是从环保上，还是从成本上，还是从安心使用上，我们都具有很大的优势。在工业打印上我们也有特别多的竞争对手，但现在我们的打印头也会销售给其他的厂家，我们希望和这些厂家共同合作，不断的去推进打印技术的发展。
作为一个技术型高管，您如何让自己保持商业敏感性？
单单作为一名技术人员要实现的是自己的梦想，但是作为一名管理者，是把自己的梦想和顾客的梦想相融合，然后生产出产品，这是很大的不同。
尽管我们相信自己在技术上是很先进，很前沿的，而且爱普生现在已经是一家很大的跨国公司了，但有时候，身在其中我们会有一种错觉，越做越会觉得不安，我会问自己：我们真的在某一个方面是第一吗? 为了去确信、敏感的捕捉这些信息，我会和别人去进行意见交换，做调研，不断地接收信息，去关注外面的变化，我们既要有要成为第一的志向，同时我们要不断的确认我们确实是第一。所以一方面我们要挑战，另一方面我们要虚怀若谷，不断地去学习，很谦虚的去研究。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
