皇包车旅行CEO潘飞：我们提供的不能只是满意，而是超越用户预期的服务

皇包车旅行正式披露获得5000万美元C轮融资，品途创投第一时间进行专访。

题图：皇包车旅行CEO 潘飞先生

昨日，皇包车旅行正式披露获得5000万美元C轮融资，由红杉资本中国基金领投，原投资方经纬中国、和谐资本以及经纬中国邵亦波跟投。公布融资消息后，品途创投第一时间对皇包车旅行CEO潘飞进行专访，潘飞表示，“本轮资金将主要用于三个方面，品牌投入、用户获取与市场教育方面，人才方面，目的地资源池建设方面。”

编辑|郭佳莹 校对|唐四海 排版|陈文洋

“其实刚加入皇包车旅行的时候，我并没有把它理解成一种旅行方式，只是看到了全球供应链的机会。”皇包车旅行CEO潘飞对品途创投记者坦诚。

此前，潘飞曾任职国内最大在线旅游平台高管。十年摸爬滚打，潘飞见证了旅游行业的每一次巨变——跟团游渐被唱衰、自由行从无到有、市场格局逐渐清晰，目的地碎片化预定、旅游决策服务的夹缝生长。

潘飞清晰的认识到，“大公司有它的宿命，并非什么都能大包大揽。”

行业的极速变革，往往又意味着机会丛生。潘飞敏锐的察觉到，面对全面爆发的需求，旅游产品的全球供给至今仍然非常分散，服务非常不可控，“所以我觉得完全有机会做一个全球最大的供应链平台。”

因此，潘飞受皇包车旅行创始人孟雷邀请，于2015年出任皇包车旅行CEO一职，自此，开启了创业北漂生活。

潘飞与孟雷的背景十分互补，孟雷草根创业出身，有非常多天马行空的创造力;而潘飞有大公司经历，掌握科学的管理方式以及系统化的思考方式。创业三年，潘飞身感最大的变化就是多维度的成长，他打了一个有趣的比方，“在大公司，所有的水电煤都是齐全的，财务流程、旅行的跨境结算都非常完善;创业之后发现水电煤都没有，都得自己搭自己建。”

不仅如此，决策的密度和压力也完全不一样，很多决策甚至会直接影响公司生死。也正是在亲力亲为的过程中，潘飞开始更加全面的了解公司，也更加明确了皇包车旅行的基因与未来。

皇包车旅行C轮5000万美元融资消息发布后，品途创投第一时间对潘飞进行了专访，潘飞表示，“本轮资金将主要用于三个方面，品牌投入、用户获取与市场教育方面，人才方面，目的地资源池建设方面。”

值得一提的是，皇包车旅行将大力推动“目的地资源池”的建设。自上轮融资后，皇包车旅行已在欧洲、日本等地逐步搭建起针对司导的资源池，整合入餐厅、购物等等优质的资源，不再强调城市覆盖广度，而去着力细耕深度，以帮助司导有效解决用户在当地吃喝玩乐的问题。

这个模式已得到初步验证，接下来则需要进一步的发力。或许，在皇包车旅行看来，他们做的不仅仅是境外游，还是在构建一种新的旅行方式，“我会把这种旅行方式描述为你在海外有一个华人朋友，他承诺你随时随地来玩，他留出所有的时间开车陪你，这是我能想象到的最舒服的旅行方式了。”潘飞说。

在长达一个小时的专访中，品途创投与皇包车旅行CEO潘飞，从旅游市场十余载变化聊到境外旅游市场拓展的难点，从海外司导管理聊到其背后的管理模式转变。

以下是精彩问答选编：品途创投：融资到C轮，投资机构通常会关注什么问题?

潘飞：竞争壁垒、市场空间，以及是否拥有足够强的团队去handle这个市场。

品途创投：皇包车旅行的竞争壁垒是什么?

潘飞：我认为是差异，与市场上旅行平台定位不同的是，我们在做旅行方式的创新。我会把这种旅行方式描述为你在海外有一个华人朋友，他承诺你随时随地来玩，他留出所有的时间开车陪你，这是我能想象到最舒服的旅行。

品途创投：做境外用户旅行方式的创新，难点在哪?

潘飞：首先，境内与境外旅游用户差别最大的，就是带来了整个行业的差异。第一，境外旅行用户整体比境内的群体更偏“高端”;第二，境外旅行的消费频次远低于境内。所以获客是一个非常麻烦的问题，越高端的用户获取起来越贵，消费频次越低的用户获取起来也越贵，这就是境外旅行服务比较难做的原因，不可控。

但越是不可控，用户对可靠性的要求就越高，因为到了境外，自己解决问题的能力会变弱，导致境外的服务满意度比境内更难做。用户又贵、高端、频次又低，用户的满意度又难做，复购也很困难，这是境内和境外旅行最大的差异，也是最大的困难。

其次，是否能够提供超越用户预期的服务?只有提供超越用户预期的服务，才有可能形成用户口碑。只有形成用户口碑，才是一个企业健康持续发展的重要驱动力，但用户口碑远不止是满意率那么简单。可能用户满意调研的时候，他说满意，但满意不足以驱动他主动告诉身边的朋友来用皇包车旅行。所以想要形成口碑，我们提供的不能只是满意，而是超越用户预期的服务，这又是另一个难点。

再有，全球范围内应该如何做好远程品质控制、品质管理，如何持续提升跟你并没有雇佣关系、只是合作关系的司导的服务水平，又是一个难题。

品途创投：怎么解决呢?

潘飞：不好解决，我们也在持续探索。但我认为有一些基础服务标准，平台是可以统一管理的。比如对司导的技能评估，按照技能分为不同等级，不同技能的司导可以接不同复杂程度的订单。另外，我们还有基础的服务标准培训，比如不能迟到、说敬语、车上备矿泉水，这些是用户都会存在的预期。

再个性化的需求，就是深度挖掘用户需求和司导个性化供给之间的匹配关系。我们在挖掘司导的过程中做了大量的标签，有说粤语的司导，有说闽南话的司导。另一个维度，有品酒证的司导，有钓鱼达人的司导，有懂建筑艺术设计的司导。通过挖掘司导个体化的标签技能，寻找用户的个性化需求，去寻找一个在中间的匹配方式。

品途创投：您刚所说的这个中高端用户的低频消费市场，市场空间有多大?

潘飞：不知道，我们看的不是存量市场。就像如果七八年前你问Airbnb，出去旅行住在别人家的存量市场有多大?他只能告诉你“不知道”，我做到多大就有多大，这个其实就是品类创新带来的状况。为什么我会认为这种情况未来有很大空间?回顾过去自由行的发展，其实是基于满足用户的个性化需求，但是在自由行过程当中，用户还有一个需求趋势是“越来越懒”，这个需求并没有被很好满足。

包车游在满足用户个性化深度游需求的同时，还能满足用户越来越懒的旅游趋势。同时，我们的价格是不便宜的，我们核心是希望它能成为中国出境中高端用户的首选旅游方式和品类，就像苹果手机只占了中高端手机市场一部分客户，但是已经成为中高端用户首选的手机品牌。

品途创投：司导分布在全球各地，如何统一管理?

潘飞：非常复杂，我们摸索了很长时间。从材料审核到技能评估，技能评估后台需要巨大的题库，通过远程视频面试、培训、考试，一场场落地的复审、分享、沟通交流会，包括对司导的评价，这会影响他的排序，好司导会被越来越多的用户选择，不好的司导会慢慢自动被淘汰出这个平台。整个体系的搭建是非常复杂，非常繁琐的过程。

品途创投：公司现在有多少员工在负责司导的审核体系?

潘飞：这个人群发生过波动，峰值到过90人，现在又回到了60人左右，主要是把流程做出来以后，在线化、自动化的程度就越来越高，这个体系越来越成熟完善，在策略上的投入就会越来越少。

品途创投：司导体系成熟后，有仍然解决不了的问题吗?

潘飞：有，服务这个东西又没有摄像头跟着，用户不满意，司导说他做到了，双边取证的过程很复杂，这个问题也困扰我们好久。后来我们统计了历史上所有用户不满意的数据，做了一个决定，所有的用户投诉我们先选择相信用户，在规则内赔付，然后再慢慢核实。

品途创投：在管理摸索的过程当中，有走过弯路吗?

潘飞：不算弯路，但确实做了非常大的转变，最核心的是我们与司导关系的改变——原来我们与司导的关系，更像我们是甲方，司导是乙方，我们来招募你、审核你、培训你、管理你，制定各种各样的惩罚手段和约束方式。

逐渐地，我们产品定位从“境外标准的交通服务”变为“个性化的旅游方式”，我们发现司导是具备千人千面的能力的。所以我们从甲方退到乙方，关系变成我邀约你，挖掘你，包装你，赋能你，希望把司导更多个性化的东西发挥出来。

同时，我们开始做非常多的价值观传递，把全球司导群体打造成一个有正向价值观氛围的社区氛围，通过长期激励，让他们能够发自内心提供更好的服务给出境用户。

品途创投：如何激励?

潘飞：最早的时候，是用小费现金的方式，但慢慢我们发现这并不是最好的方式。钱嘛，其实是利用了人欲望的一面，欲望的激励并不是长效的激励方式。

现在，我们对司导的激励更多不是以现金的形式，对优秀的司导，我们会给他付机票的费用回国探亲，会在他生日的时候送他当地的一顿米其林餐厅晚餐等等，更多是让司导和平台建立长期一致的价值观，让他自驱、骄傲地去服务好用户。

品途创投：我们的司导曾做过哪些超越用户预期的服务?

潘飞：要真说有意思的，有单身女性用户出去旅行喜欢上司导，最后留在那个国家跟司导结婚;还有用户的小孩半夜发烧，自己去药店也看不懂药，这时候经常会找到白天服务的司导，司导家里会常备一些中国孩子吃的药，半夜送到客人的房间。

还有一些华人文化的相关案例，前几年巴黎的那次空袭，巴黎全城的交通都瘫痪了，我们当时连夜组织了近一百名华人司导作为志愿者，我们协助当地华人游客赶往机场或者尽快离开巴黎，义务提供当地的交通。

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