百思买这一次是真的彻底退出了。
2014年12月4日，百思买宣布将出售旗下五星电器业务给佳源集团，这也就意味着，除了全球采购团队之外，百思买所有零售业务将退出中国市场。
“相信现在是把五星电器业务转交给本地团队的合适时间。由深谙中国市场并全力专注于中国市场的本地团队来管理和经营五星电器，将更有利于五星电器的未来发展。”百思买全球执行副总裁Keith Nelsen表示。
不过，这样的反思似乎来得晚了一些。遥想当年，百思买以并购五星电器的方式曲线进入中国市场，从最初自主品牌与五星电器同时发展的“双品牌战略”到2011年后关闭自主品牌门店全力发展五星电器，再到抛售五星电器完全撤离中国市场，百思买在中国的发展一直颇多周折。
事实上，百思买进入中国正是中国经济高速增长，零售业蓬勃发展的黄金时期。也正是在这个时期，国美、苏宁等家电连锁由区域巨头发展为全国型大鳄。
作为全球领先的家电连锁模式，百思买为何丝毫没能分享到巨大的中国消费潜力带来的红利，反而铩羽而归呢？
成功模式水土难服
百思买在中国市场的溃败在2011年就已经埋下伏笔。
当年2月22日，百思买宣布，关闭在中国内地的9家门店，同时关闭其在上海的中国零售总部，将其在中国内地的经营业务整合到全资子公司江苏五星电器中。
此时，百思买进入中国已经有五年时间，期间一直以“双品牌模式”进行运作，即百思买自主品牌在上海发展，而并购的五星电器则在以南京为总部的江苏及周边地区扩张。
关闭中国门店也意味着，百思买所沿用的美国家电经营模式并不适合中国市场。
百思买的运作路径是以消费者为中心，通过现金买断的方式购买家电厂商的产品，获得卖场的主导权，并承担商品的折旧损失，门店促销由百思买员工承担，通过规模采购和购销差价赚取利润——这种“买断经营”“现款现货”曾被视为最合理的商业模式。
但在当时的中国市场，这种模式的价值并没能释放出来。与之相反，国美、苏宁这种依靠租金收入的“二房东模式”反而更符合当时的市场：对价格更为敏感的消费者要么习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产品，要么去国美、苏宁这些竞争对手那里比价，而在以低价为卖点的电子商城出现后，敏锐的中国买家们更倾向于把百思买作为免费的实物体验区。
连百思买原亚太区负责人唐思杰在接受媒体采访时也承认，百思买照搬美国模式的门店并未得到消费者的认同，“他们还是偏爱旧的经营体系。”
耐人寻味的是，在百思买放弃坚守旧模式的今日，其提出的理念与当下的零售业环境或许才更为匹配。家电连锁经历了当年的野蛮增长之后进入了精耕细作的时代，在这样的情况下，百思买模式更容易胜出。
一个颇能说明问题的案例就是五星电器2014年“BIG BLUE”的改造计划。其核心就是以消费者为中心，加强门店体验，加大自营商品比例，改造之后门店业绩提升近30%。
“五星电器的门店改造理念跟之前百思买的理念是一致的，模式上也是向百思买的模式靠拢。”一位五星电器内部员工告诉《中国经营报》记者，改造的成功也说明了百思买模式现在是符合消费者需求的。
“现在国美电器也在深耕门店，提升门店竞争力。在行业竞争日益激烈，消费者购物习惯趋于理性之后，实体零售商都在向零售本质回归，而这也正是百思买模式所倡导的。”一位接近百思买的人士告诉本报记者，“所以说，来得早不如来得巧，百思买水土不服更多是时机不成熟。”
事实上，百思买并非个案。Tesco、百安居、老佛爷百货等在华外资零售企业遇到同样的问题：在海外市场证实有效的模式却玩不转中国市场。或许正如一位企业家所言，“对于好的模式，跟进太晚就没有机会。领先太多则容易成为‘先烈’，领先一步刚刚好。”然而，这个恰到好处的节拍却没有那么容易掌握。
踩错节拍的百思买，更是投入重金，这也导致其在后续的经营调整中积重难返。
“百思买刚进入中国时信心满满。从开店到人员配置再到办公室装修，配置都是非常高标准的，最终导致其成本控制没做好。这一点，沃尔玛、家乐福等外资超市做得就比较好。”上述人士表示。
纠结“双品牌运作”
错过时机的百思买，也缺少随机应变的灵活。
上述接近百思买的人士表示，百思买高层曾经将中国市场比作一个梨：自主品牌是梨子的上半部分，主打中高端市场；五星电器主打平民化市场，是梨子的下半部分。但事实上，由于两家企业没有进行很好的整合，在业务层面也没有形成合力。最终各行其是，“双品牌战略”也使得百思买总部无法将力量集中在一个拳头上进行市场发力。
从2006~2011年，百思买在中国开出9家自有品牌门店。与此同时，作为百思买双品牌运作的另一只“臂膀”，五星电器并没有随着百思买的投资而加速扩张。
从中国连锁经营协会发布的数据来看，2006年百思买宣布并购以来，五星电器门店数增幅逐年下滑，2006、2007、2008三年门店数增幅分别为19%、9%、2.2%，2009年，五星电器增幅为0，而其主要的竞争对手国美、苏宁在这几年的平均增幅在30%以上。
“百思买并购以来，五星电器的开店速度放缓了而不是加快了。”家电专家刘步尘认为，规模效应对于家电卖场至关重要，百思买在这几年中错过了很好的发展时机。
“双品牌战略”的纠结并没有随着自有品牌的退出而告终，反而愈演愈烈。
“2012年以后，百思买对五星电器的态度是‘管制大于扶持’。百思买在投入和支持的力度甚至不如从前。最明显的表现就是在信息系统上的投入。零售业的信息系统要不断升级改造以应对新业务的需求。一种方式就是重新上更先进的比如SAP这样的系统，另一种则是在原有的系统上面打补丁。而百思买则选择了后者。”有知情人士表示，“此外，五星电器要做一些调整或者需要在预算之外投入的资金，则只能在完成百思买定下的业绩指标后，从盈余的部分资金里面抽取。”
这似乎也正折射了百思买对中国市场的兴趣已经淡漠，“回顾百思买中国历程大致可分为这样几个阶段：2006~2009年，刚刚进入中国，对中国市场信心十足；2010~2011年，水土不服，在关店中纠结、挣扎；2012年以后，对中国市场已经失去兴趣，观望中前行。”上述人士告诉本报记者。
战略保守
如果把退出中国市场看做“壮士断腕”，那么此举能够解决百思买所面临的全球市场的困顿吗？
从全球角度，百思买也是处于收缩战线的状态。在关闭中国9家门店的同时，百思买关闭了土耳其的两家门店；2011年底，百思买撤出英国市场；2013年，百思买在一则声明中称公司将出售其在欧洲合资企业中所持的50%股份给合作伙伴卡冯-维尔豪斯集团，后者是欧洲最大的移动电话零售商，百思买公司2008年与之共同创立百思买欧洲公司，在欧洲8个国家设立了门店。而在美国本土，受到亚马逊、沃尔玛以及一些新兴渠道的冲击，百思买的市场份额进一步被蚕食。
“百思买发源于美国中西部的明尼苏达州，具有美资企业的保守和谨慎的基因。”中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对记者表示，“战略上的保守使得它失去了很多机会。
百思买的保守也导致了创新不足。“2004年我曾访问过百思买总部，客观来讲，当时它的门店设计、陈列和运营水平都是不错的。不过，从现代零售业的理念和门店陈列来讲，百思买缺乏趣味性和关联销售。具体来说，百思买会将同一尺寸的电视按照不同品牌陈列在一起，方便客户对比选择，这在当时是不错的办法。但现在来讲，百思买更应该体现一种趣味和关联的陈列方式。让消费者有更多时间留在门店里，而不是买完东西就走。”家电业专家王二水表示。
另外，从商品数量来讲，百思买也逐渐暴露出单一化的缺点。“百思买大卖场的SKU（库存量单位）一般是几万种，但是在日本，一些家电卖场的SKU达到了20万种。” 王二水说，“很多零售商都在进行创新，比如苏宁的门店开始尝试引进化妆品和美食，增加产品的关联度。而百思买却没有多少改进。”
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