LinkedIn CEO：关于提升员工工作效率，我所学到的最有价值的一课

原文作者：Jeff Weiner

译者：张苏月

作为企业的CEO，知人善任是提升工作效率的关键。本文中LinkedIn CEO Jeff Weiner 认为最重要的一点是将每个员工置于合适的工作岗位上。

近期，一家硅谷科技公司举行了一次年度全球领导者峰会，我被邀请加入CEO行列进行炉边闲谈。多年来，该公司CEO分享了一些有价值的观点、经验以及其他公司的最佳实践案例。在这次闲谈中，他提及到了我经常会思考的一个问题，那就是：作为一名CEO，你所学到的最有价值的东西是什么？

对于这个问题，我的答案很简单：就拿棒球比赛中来说，投手不宜停留太长时间。

对于那些对棒球这一运动不太熟悉的人，一些过多的文字解释可能就没有必要了。那么，我就给大家展示这样一幅画面以供参照：

现在是该棒球比赛的第八局。一个明星投手置于场地的有利位置，而且其投球进展的不错。几次比赛下来，他的团队始终处于得分前列。候补队员们养精蓄锐，一旦该投手开始感觉疲乏，他们随时准备上场。每局开始的时候，投手会第一个出来，保持着他们已经准备好的有力的投球姿势。然后开始投球。

就这样，对方球队获得了一个又一个强有力的打击。

然而，大家也越来越清楚投手的胳膊正在慢慢地变得疲惫，其投球速度也忽快忽慢，摇摆不定。他的教练意识到这一情况，然后慢慢地走向场地询问他的感觉如何。当然，投手的回答也正如你想象的那样，“没什么，我很好，您没有什么可担心的。我第一球投偏了，但是最后越来越好了，给了对方打击，我很幸运。”想想也是，毕竟他是一个明星投手，他不会因为缺乏自信而放弃。

教练回到场外，当对方球队最终继续着比赛而且持续不断获得胜利的时候，他有点忧虑地继续观战。对棒球迷而言，你可以点头表示对这一场景是多么的熟悉。作为一名Red Sox队的球迷，在这里对于我下面的提醒表示歉意。

实际上同样的镜头已经上演无数次了，但我并不是说棒球比赛而是企业业务。

当团队中的某个成员不再适合某个岗位的关键角色时，仍然将其留在那里是一个经理所犯的最常见、最低级的错误之一。不过，好处是，可以通过实践经验避免错误。

下面给大家列举四个我所学到的办法来解决这一问题：

• 在我近20年的从业生涯中，没有人找过我说他们不能胜任当前的工作。

无论他们所担当的角色多么具有挑战性，人们总是倾向于去相信自己可以做好。这是人的本性，是自我和乐观的一部分。简言之，一旦开始某项工作，我们就被固定在一个框架里面了。多数人都不愿意承认自己无法完成这项工作，在一个公司的精英群中，这一特征表现得尤为严重。

最终导致的结果就如明星投手在棒球比赛关键性的最后一局一样，大多数个体都不能处在一个客观的位置上来评价自己的表现。这就是管理学的来源。

作为一名经理，是否能识别潜在的员工能力问题并采取相应行动取决于你自己。也许最终的结果将导致这个人继续留在这一岗位，抑或不是。无论如何，这最终都你的责任，而不是他们的。你越早为自己的决定负责，那么每个人就越能更好地参与到工作中来。

• 如果你对某人能否胜任某项任务表示怀疑，那么就说明你心中已经有答案了。

其实，在内心深处，当我们见到某些事物的时候，我们都知道如何识别其合适与否的问题了。但当考虑到结果时，人们往往有所顾虑，此时我们大多数人可能不愿意去承认问题的存在。反过来，当我们自己犯了错误时则往往希望别人能给出意见，而这样导致的结果则可能会使事情越来越糟。

此处告诉大家一个简单的经验法则：如果你对于团队中某人是否胜任他们当前的工作这一问题存在疑问，你可能已经知道答案了，那就是他们不适合。

甄别出员工无法胜任工作或者不符合企业文化的关键往往很简单：看他们是否符合管理者的预期。如果我们每个人都能诚实地对待自己，那么这类问题可能早就得到解决了，关键就在于确定一下这个人是否会具有做这项工作的能力了。

• 创立一个截止时间表

一旦认识到团队中某个成员存在岗位不适应问题时，你往往会很自然地将其合理化。心理学认为，这通常是人们由于恐惧所产生的一个副产品：对于恐惧难度判断将取代对于个人的判断，害怕伤害他们，害怕团队成员的反应等等。

这种情况下产生的恐惧将不可避免地会导致人们做出一些消极决定，而这些决定造成的影响可能往往比恐惧本身更糟糕。

那么解决这一问题的办法是什么呢？那就是一旦你认识到问题的存在，就立马制定一个时间表。你可以在这个时间表中明确标出你在做出最后决定之前，这个角色的人不能执行任务的时间。

这里需要记住的是，对于这一问题没有一个统一的答案。这完全取决于个人以及当时的情况。无论是一个月，三个月，六个月抑或是一年，只要确保你在规定时间内正在做一切可能的事情来帮助个人明确其能力界限就行了，同时也要确保你所制定的时间和期望是公开透明的。让团队成员知道你会落实具体措施来帮助他们，例如培训、进行特定的学习和潜力开发，减少工作量，组织变更等。最后的期望是，这一系列的尝试发挥作用了，并且随着时间的推移，团队个人能力得到蓬勃发展。

然而，如果结果仍然不够理想的话，你就需要力所能及地做任何事情来让他们完成角色的蜕变了。

• 不打击团队员工的工作积极性并不等同于任其恶性发展下去

每当谈到这个问题时，不可避免的问题就来了：你如何将某人从他们的角色中过渡出来？是否考虑到这对他们造成多大的伤害，这样的话两者存在的固有的矛盾怎么解决？

我对于上面问题的回答是，在这种情况下你能做的最富有同情心的事情是让人不要长期扮演一个角色。

一旦团队有意识或者无意识地认为自己无法完成工作，那么负面情绪就会产生：耸拉着肩膀，越来越低沉的声音，在重要的讨论中整体缺乏存在感。慢慢地，这种情绪就会磨灭他们的自信心，而且随着时间的推移会变得越来越糟糕。自身无法完成工作的这种情绪伤害了他们自己，团队，还有公司，甚至将这种不良情绪带回到他们的家庭中。

此种情况下，你所能做的最有用的事情是尽可能在不打击到他们的情况系通过将其从目前的岗位中抽离出来以缓解他们的痛苦。

在我所认识的人当中，有这么一个人经历了这种转变之后回来几个月才恢复过来，他向我叙述了他们是努力地保住自己的工作，以及他们想到的可能带来的可怕的后果，他们认为无论是从公司专业角度还是个人角度来说从目前的岗位中抽离出来对他们来说是最好的。

在此，希望大家能从我们的所学中受益。

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