第三部分：挑战

要点

——尽管企业在云的接受方面取得进展，他们发现后期的迁移比早期阶段更困难。更进一步，考虑到他们要解决的问题的规模和要投入的资源，小型企业相比大型企业面临更多的困难。

——草根IT对业务和IT部门而言是一个概念而不是必须的，因为业务单元是独立运作的。即使业务单元是主要的驱动者，他们定义需求或为技术买单，十次中有九次，业务单元在涉及技术决定是把IT包括进来。主要的挑战是如何让这种协作更有效。

——在内部，业务在接受云方面做的改变主要包括三大类：政策和流程，内部IT功能变化，和使用外部公司。在云环境下的运维需要新规则，实施云战略要新技能，优化云方案需要新的合作关系。

在接受云方面的挣扎

把接受云的历程分为四个阶段不但有助于我们理解企业在每个阶段的行为，而且可以看到企业在前进中的特有挑战。尽管他们细化了云部件的定义，调整了对于云的期望，企业仍然可以发现在走向成熟过程中成长的烦恼。

许多公司在接受云服务的早期阶段并没有关注未来的挑战，但意识到这些挑战是显著的对他们很重要。理解不同的云模式，进行初始迁移，把遗留系统整合到新的云系统都需要很大的精力， 但业务部门在接受云服务的后期阶段仍然认为相比全面转型时的工作流和政策变更，这些任务更简单。

接受云服务的不同阶段都有其独特的挑战，这并不令人奇怪。不同规模的企业间的区别更让人惊奇。每个部分的挑战显示每个企业在接受云服务时从A点到B点并没有一个统一的路径。云服务让IT更复杂，因此裁剪方案的需求在增长。

在试验阶段，为首的两个挑战分别是了解不同云模式的学习曲线以及与现有架构的整合。教育是第一阶段的明显的特性，企业逐步加深理解的缓慢势头显示这种教育需要很透彻。整合通常是IT项目的最大部分，而很多非技术的人员不能理解这一点。在初始的云迁移阶段，特别是那些由业务单元驱动的迁移，巨大的调整是把新的云系统与已有的基础架构相连接。

小型企业报告上面是他们在试验阶段面临的两个挑战，中等规模的企业和大型企业都强调第三个问题。这些企业报告从遗留系统向云计算环境的痛苦迁移。随着公司的增长，定制化的数量也在增长。把定制化的部分迁移到云环境需要额外的精力，所有这些企业需要在第一阶段花费时间了解哪些需要复制或者重新架构已有方案。

当进入非关键应用阶段，关注点转到持续运维。在很大程度上，成本快速增长并超过最初的预期。公司在了解云的运维的同时更多了解预估成本，但例如网络升级，对云供应商的理解错误，有问题的工作负载模式等问题都会带来财务问题。

在该阶段的第二个挑战是供应商锁定，部分的挑战是确定供应商锁定实际上有多严重。IT向云迁移的主要目标是从实施标准的软件套件到使用更高程度的服务，需要的技术能力在快速增长。对于大部分企业而言，在内部建立全部稳定的技能是不现实的， 他们严重依赖外部供应商的服务。保留在某个供应商的生态系统是有效的，但锁定是最大的恶魔。

再次，小型企业显示出两个主要调整，而中大型企业有新的问题。大型企业报告说关键的障碍是可用性和性能。问题不是可用性和性能比以前差 – 在很多情况下，相比本地部署云服务商有所改善 – 但事实上是期望太高。使用大型数据中心的云计算导致企业高管期望100%的运行时间，世界级的表现，却在没有高的费用时无法实现。

在量产阶段，整合也是一个主要的挑战。随着企业迁移到多云架构，他们不但要整合云系统和本地系统，而且要整合不同的云系统。这个阶段的一项新挑战，是修改工作流用以适应云特性。尽管大部分企业并没有百分之百的基于云的架构，这仍然是一个好的机会把大部分的IT运维放在云上，这会给工作流带来新的特性，特别是在移动设备大量使用的情况下。

第一次小型企业显示出和主要挑战不一致的现象。对于小型企业主要的挑战是定义和调整他们的投资回报。这非常让人惊奇。为什么小型企业到接受云服务的第三阶段还在考虑ROI？很可能是因为小心企业到了这个阶段才开始考虑扩展他们的架构。在前期阶段的迁移更多是一些小的IT的尝试，现在他们开始考虑扩展他们的能力。

没有太多企业处于转型的IT这个最终阶段。所以很难说在这个阶段什么挑战是最突出的。但是毫不令人奇怪主要的挑战和前面的小组研究所揭示的一样： 政策的改变。如果企业在量产阶段修改他们的工作流，变更每天的操作流程，公司在转型的IT阶段会把这些变更正式化，并且创建新的公司政策。

政策改变会达到组织的高层，超过在较低层面的战术性行动。云环境的政策确定技术的战略是如何确定的。业务单元期望在技术确定时，有更高的自主性。公司必须决定所有的部门将如何合作，从而在给定时间范围取得最好的结果。

处理草根IT

云计算的一个主要特性是可访问性，它加剧了对于很多IT部门的威胁，即草根IT。表面上来看草根IT无所不在。业务单元对于他们的需求有最好的理解，这些部门有相当好的技术能力。工具随时可以直接购买。精通技术的业务雇员可以看到扩展他们技术需求的路径。

从表面上看业务单元也表现出重度的技术行为。在问到谁对于云应用的采购负责时，CompTIA调查的企业说使用应用程序的业务线执行采购的比例在26%到54% 之间。在公司内广泛使用的应用软件-例如虚拟桌面或邮件-由IT部门采购，只有一个部门使用的软件-例如财务管理或者人事管理-有业务线直接采购。

但是，表面现象并没有讲述完整的故事。主要的问题是“采购”这个词可能过于简单，暗示一个部门负责做决定。事实上很多业务单元认识到他们的技术能力有限，所以技术采购是一个团队协作。

假设有一个例子涉及到财务管理系统。不同于费用管理是在整个公司广泛使用，这个软件帮助管理企业会计，通常只是财务部门使用。偶尔在准备预算时会由其他高管输入。财务团队更熟悉系统需求和日常工作流，同时财务团队从他们的预算中支付工具费用。从这个角度来看-功能需求和下达订单-可以准确的说是财务团队负责采购。

IT团队变并没有被放在一边。财务管理软件并不是单独使用的，它需要和其他系统进行整合。数据显然是敏感的，需要严格的安全保护。财务团队的技术敏锐度并没有达到这个程度。他们需要和IT紧密工作，从不同的应用系统中选择一个满足所有需求的产品。IT团队并没有做最终的审批决定，但他们是高度参与的。

这些情形显示作为常规现象，业务单元获得了一定程度的技术独立性。不同于围绕着IT， 9/10的公司是让IT参与业务单元的云应用采购。这种情况对于不同规模的企业大致相同，尽管小型企业很少让IT作为一个咨询的角色，更多是选择IT不参与进来。如果只是因为没有一个正规的IT部门，那么小型企业可以使用第三方合作伙伴提供关于新技术战略的正确方向的指导。

整合和安全是两个IT可以帮助解决的障碍。还有一些其他因素驱动IT的参与。第一，业务单元的独立性会导致孤立的技术并降低有效性。 一个集中的职能可以改变这种情况。第二，当云解决方案出现故障时，可能没有一个合适的备份方案。最后，应用程序可能没有完整测试，从而导致功能达不到预期。

业务单元获得了更多的知识并作为某些技术的驱动力在一定程度上导致草根IT的实际存在。在大部分情况下IT人员仍然参与，业务的挑战是建立一个合适的环境和流程来驱动协作。最终的目标是以业务单元希望的速度交付同时满足IT所要求的安全性。

内部改变

在企业转型为数字化企业时建立协作氛围是内部变更的一个例子。通常云驱动的改变分为三类；政策和流程，内部IT功能改变，使用外部公司。

政策和流程

改变政策和流程是许多公司迁移到云环境最常见的行动。不管这是不是IT在管理解决方案，建立技术决策新流程时重新定义的步骤，政策和流程相关的行动是云驱动的前四个改变中的三个。

企业在修改政策时安全位列前茅。尽管在接受云服务的早期阶段，安全是影响公司迁移到云环境的主要因素。但随着大量的企业开始接受云，表明企业至少对于他们放在云上的系统而言，或者在一定程度上接受了该风险，或者采取一些措施降低了安全的顾虑。但是围绕安全的讨论从最初的的概念（这些概念驱动初始的接受）转移到关注细节（这些细节驱动量产）。

另外一个谈论政策变更时经常会被提到的的话题是对于公司数据的合适的存储，特别是随着移动设备的普及。CompTIA对于数据管理的研究和分析表明许多公司感到他们的数据使用并不是最佳的，部分因为他们没有强大的全局性数据管理实践。用云系统来存储和备份让本来就复杂的情况更加复杂，许多公司从数据审计和管理云环境上的数据的最佳实践的教育中获益。

安全和数据管理是广泛的适用全公司的政策的例子。建立这些政策需要跨部门的努力。同时需要IT部门的大量输入。IT部门需要了解在最少延缓的情况下如何满足业务需求，也需要理解和转换需求来匹配公司风险应对态度。最好的政策保障企业在各层面上对于云资源应该如何被采购和使用达成一致意见。这不是表示所有的信息流都要流经IT部分来批准，而是IT部门需要对他们在流程中的认知程度和责任觉得满意。

内部IT功能变更

除了IT部门政策和流程的新建和修改，发生的其他变更允许IT更好的应对云环境。这些变更也许只是围绕特定的云方案的周边进行的，但这些变更仍然对整体的实施成本有影响。企业上马云项目时需要考虑对业务目标而言，在云投资中的这些行动是否值得。

需要考虑的第一部分是控制或监控云方案的新的或改善的工具。在某些情况下，这可能只是一个简单的扩展。例如，系统管理员用虚拟化供应商的软件创建新的虚拟机。在云环境下，这种操作通过网页端处理，在创建新服务器时需要很少的培训。已经存在的其他用户创建的通用的机器镜像，可以减少让一个虚拟机器或进程启动运行的大量冗长乏味的步骤。

其他工具是IT工具箱的新部件。通过第三方软件来提供对于架构的综合视图，允许管理员通过单一的窗口观察云系统和本地系统的关键信息。还有通过将企业的财务系统和云供应商相关联的需求来确定使量以便计费。这些工具都是一些大的项目，推高成本，加大时间投资。

IT部分需要考虑的另一个方面是人员。如前所述，人员减少是云转型的一个副作用，但更多的情况是企业在一定程度上重组IT部门。25%的企业在重组IT部门时雇佣新的员工提升IT能力。可能云计算是用来增加业务的能力，而大部分的设备仍然是本地管理的。

在组织层面，IT部门从供应商向合作伙伴的转型取得了一定进展。一半(48%)的重组IT部门的公司说IT从维护功能转变为参与创新性工作。更多 (56%)的公司说通过IT部门和其他业务相整合来理解如何通过云解决方案满足业务需求。这暗示着那些员工所拥有的技术知识仍然有价值，同时新的角色需要新的技能。

使用外部公司

IT相关的变更让人惊奇的一点是很少的公司使用外部企业。再一次，这个问题可以通过定义来解决。用户会寻找具有一定特性的云解决方案，他们的常规IT供应商的云方案可能没有这些特性。

事实上，减少潜在供应商除了高成本第二个常见的原因是一个解决方案供应商可能没有一个云项目所需的正确技能。这说明无论是实际的还是感觉上，在解决方案供应商是否可以足够支撑云服务上存在一些差距。对于中小型企业，额外的管理成本和解决方案供应商能力的问题很难克服。因此，这些公司在很多情况下直接和云服务供应商合作，尽管他们接受到的服务超过了实际可以买到的产品，最终用户不认为这是“外包”因为他们直接和供应商联系。

解决方案供应商需要理解这些看法并且采取行动来应对。对于成本问题，解决方案供应商需要准备云服务价值的详细解释，以及解决方案供应商可以提供的附加价值。能力问题可能更有挑战。如果客户期望的解决方案超过供应商的技术能力，或者供应商资源已经完全被占用，招聘或培训可以解决这个问题，但不会立竿见影。对解决方案供应商的一个建议是寻找具有特定技能的合作伙伴，把自己作为一个客户接口来提供全面方案。

云计算在近期的热点趋势如物联网和人工智能中处于下游，当这个话题持续影响企业技术计划，以及业务对云模式的理解的细化。公司需要在云的基础上建立新的战略，需要IT在数字环境中转型为新的角色。

作者介绍：

本文作者 欧喜投资 IT总监 姚凯，目前是T客汇译者计划中的一员。

欢迎更多企业创始人加入T客汇译者计划，联系：yl@cniteyes.com

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