从用户需求出发，控制和运营目的地资源？

2017年3月29日-31日，第十三届中国出境旅游交易会（COTTM2017）在北京全国农业展览馆（新馆）成功举行。中国出境旅游交易会（COTTM）由英国Tarsus集团公司自2005年在中国创办组织，定位于中国出境旅游市场的B2B专业展览会。

展览期间，COTTM主办方与执惠联合主办的“COTTM会议”在展馆内会议室举行，此次会议围绕“谋动·求变&重塑·格局”主题，邀请了业界知名人士一同探讨中国出境游与海外目的地的发展与趋势。

以下是执惠根据现场速记整理的圆桌论坛《中国旅游运营商如何进行海外目的地市场扩张？》：

主持嘉宾：

游谱旅行联合创始人 李小坚

研讨嘉宾：

趣旅创始人兼CEO 栾杰

海涛旅游副总裁 孙丽婵

游必得CEO 孙巍巍

途风旅游网联合创始人兼CEO 汪洋

PART1：面对全球日渐激烈的竞争，如何在目的地端寻找新机会？

主持人李小坚：如今海外目的地市场已经是非常热的话题，从近年数据看，中国人无论是护照持有量还是出入境人数都非常大，预计2025年出境人次将达到2.2亿。现在各种玩家非常多，既有非常大的玩家做OTA整合的，也有做垂直行业细分的，还有提供企业级服务的。各位嘉宾各自代表不同方向，相信想法不同，在海外目的地上你们都以什么方式切入？

孙丽婵：海涛旅游最早做日韩线路起家，7年前我们开始进入日本市场，主要是收购当地地接社和车公司。2011年日本大地震以后，所有线路开始下滑，我们转向韩国，复制日本的目的地运营模式。后来我们又打造了柬埔寨西哈努克港的目的地，包括自己的控盘酒店，因为当地五星级酒店非常少，所以自己控盘了。海涛不仅是一个2B的旅行社，更是一个2C的旅行社，自己在各个目的地上形成了自己的商业闭环。换句话说是自产自销，前面自己收购，后面把客人运到我们的目的地，目的地有酒店、车和餐厅，包括当地游轮产业和水上项目，完全实现自给自足。

主持人李小坚：2C确实给海涛带来了非常大的入口，有了客源以后带到目的地，再来控目的地资源，由此带来的收益要远远大于此前仅仅把人带过去。

汪洋：途风旅游网创业时从美洲起家做远程，目前主要的目的地在美洲、澳新以及欧洲。途风能够走到今天，在这种激烈竞争中坚持下来，是因为坚守自己最擅长的。无论是即将开展和正在发展的目的地，一定要有当地人。坚守自己，顺应时代，同时一定要在目的地放人。放的这个人不仅仅是雇佣的，一定是归属公司合伙人。

主持人李小坚：我们都知道途风和携程是什么关系，目的地有了携程的加持后，您认为如果创业者还想进入该行业，大家可能遇到的壁垒在哪？

汪洋：2005年我在美洲创建途风旅游网时，我是途风的创始人之一。途风在创建时就注定是两个团队，美洲本土团队和中国团队。我本人22岁去洛杉矶，现在40岁，待了18年，在旅游行业也做了接近13年，途风做了12年。本身在北美落地资源概念中，无论是人脉还是对当地资源的理解，整个团队都有很强的整合意识。做到2012年，与携程建立联系，最终在2013年12月完成战略投资50%收购。2013年途风发展放缓，原因有二。2013年前“目的地旅游”概念并未在中国大陆市场中散发，那时途风走得安全、小而美，回报也好。携程进来后引来很多细分市场的竞争者，也有更多国人关注海外自由行和跟团游，该市场在过去的三四年中有了快速发展，我们也在承受压力。是不是没有任何机会？其实机会很大，因为整个出境游或者目的地自由行这样的细分市场中有太多环节和细节可以深挖。无论中国市场如何风云变幻，各种舆论导向如何，我们需要做的就是在跟随和吸收各种导向的前提下，坚守自己最擅长的部分，同时顺应潮流。

主持人李小坚：最近旅游圈被栾总的新闻刷屏了，也有人给他起了一个外号“海岛王”，这背后代表着什么进入方式？

栾杰：趣旅专注于全球海岛目的地，我们的整个模式有点不同，但我们和海涛某些方面又相同，也是从国内通过2B2C把人带到国外，目的地上集中于三大板块：1.全资或与当地合伙成立地接社，以承载国内游客服务；2.除了服务，我们也投资重资产，如车队和船；3.到今年年底建立两个酒店和SPA，把目的地内容做好。更核心的就是未来在目的地深控资源，我所说的资源不是去包房，因为单纯从包房来说并不是资源，大家都可以去包。我们将渗透到无人岛开发。去普吉岛或芭提雅也挺可怜，一堆人，沙滩也没有几个，最关键的是卫生，厕所也不怎么样。

主持人李小坚：栾岛主的意思是不能做北漂，要做业主，包房已经不能满足他，他要建楼，在您的购物店我们不会被强制消费吧？

栾杰：我们还是一步一个脚印在做事情。我们做的购物店是面对所有当地人，不是传统意义上关门找不到出口的那种，我们在斯里兰卡做了一个，是Shopping Mall模式。当然，我们本身也没有更多资金去盖酒店，但可通过金融杠杆或与合作伙伴一起投资做。我们希望与海岛地接社伙伴一起打造目的地，这是件共赢的事情。

孙巍巍：我们现在做的事情是，用比较恰当且简便的技术和服务赋能给海外资源拥有者或服务者，能够让他们更好地服务游客，业务范围是在目的地碎片化资源整合上。为什么要做这件事情？我们认为目的地产品服务是除了机票和酒店之外的第三极，现在我们还是一个小Baby状态。在做的过程中我们更多会站在商家角度思考问题，他需要什么，在想什么，他想怎样更好地去做业务。其实他们的想法很朴素，但是我认为他们会比很多人更了解目的地，也能更好地服务用户，但他们缺少技术。其实中国互联网发展迅速，无论技术、认知还是运营，海外资源拥有者与中国业者还有一定距离。那么对这些业者和服务者来说，让他们自己提升技术能力困难很大，如果不能实现这种进步，他们在中国的发展很难推进。他们有大量的二次确认，也会有很多库存不稳定，这是很多中国玩家经常碰到的问题，也是目前我们比较专注解决的问题。当然，我认为目的地市场的成人礼可能很快就会到来，需要行业内伙伴一起努力，包括我们现在和小坚、汪洋也在合作，共同实现成人礼。

PART2：为什么海外目的地市场会成为大家争抢的香饽饽？

主持人李小坚：前段时间大家看到Airbnb从提供个性化住宿方案，到现在逐渐延伸到当地吃喝玩乐，成为旅游平台，大家越来越重视目的地营销方式和资源掌控。毋庸置疑，掌控资源带来更大流量背后就代表着更高的利润，但我们的研讨可以跳出利润环节。大家为什么热衷于做目的地？对该产业发展有一个什么样的设想？一开始基于什么样的初心？

孙丽婵：海涛旅游是台上四位唯一的一家非常传统的旅行社。我们最早做目的地是因为利润问题。大家都知道我们是做日本起家的，日本的最大问题就是地接。日本和其它国家非常不同，其它国家人流量越高时收入越高，因为多少都能接。而日本目的地有个客源饱和度，无限趋近于这一客源饱和度时利润最大，但是一旦突破这一峰值利润会下滑得非常厉害，几乎所有利润尽失，感觉脖子被别人掐住了。这是我们当时首先想要做境外目的地的主要原因，不想把话语权交给地接社，而是要由我们自己来控制。根据自己的客户输出量来决定我们在当地的采购，包括酒店和车等资源。随着时间的推进，我们主要做一线城市，客人需求量呈现出多元化。无论是常规地接社，还是当地合作伙伴，他们提供的线路已经远远不能满足我们的客户需求，因此我们必须得自己渗透到境外目的地资源采购上来。我们成立了自己的日本和韩国线路的高端产品研发中心，即定制中心，然后去采购一些与市面不太一样的旅游线路。我们曾做过一些极致线路，如日本中部之旅，冲绳的观鲸之旅，这是把产品变得更好，让客户满意度更高，这就是我们渗透境外目的地的初心。

主持人李小坚：通过客户看到整个旅行产业，从以前的粗放式到现在的精细化。从收客到资源匹配，只有这样才能更好地服务顾客。汪总属于进入目的地细分非常非常早的一批，作为最先吃螃蟹的人，当时您为什么这么做？

汪洋：现在我们为什么坚持做目的地？最重要的原因就是和途风本身在创始时有关系，本身途风在最早创立时就由美洲的目的地开始。除了携程，中国的旅游界没有太多人知道途风，那谁知道途风呢？美国当地华人。哪一种华人？就是在美国当地短期留学、短期带小孩或交换学者，那个时候就开始做美国本土游。2008年市场发生大变，由最初途风100%的客户是美国当地华人转变为70%是中国自由行客户，30%是美洲当地华人。面对这样的趋势，我们需要做的是什么？还是两个字，就是坚持。目的地上一定要把美洲做到最透，什么叫最透？就是在最初期的目的地跟团游起家，后来在6年以内做到绝对的美洲第一，而在美洲以及欧洲海外的游轮、精品和主题旅游等产品，我们也严格坚持着把最有优势的目的地做深，因为这符合我们公司的调性。同时在广度上把过去美洲概念尽可能地复制到欧洲、澳新以及部分远程目的地。我们更多的就是坚持和顺应潮流。

主持人李小坚：如何看到这一商机？

汪洋：最早我做西部最大旅行社的总经理，后来在2005年认识了我做技术的合作伙伴，当时就有了这一想法。

主持人李小坚：机缘巧合恰恰就成了先行者，从而带来一股热潮。栾总，海岛游发展非常快，原来对大家而言最吸引人的地方是免签。后来一下子发现去海岛的越来越多，不仅仅是因为免签，而是休闲度假，顺应了消费升级大潮。栾总一直专注海岛游，你的坚持是为什么？

栾杰：相对出境游的城市观光游，我们觉得海岛游频次更高，因为度假是一种新的生活方式。为什么当时做目的地？这与公司的商业模式有关。我们创立于2012年，发现做成平台类公司的机会渺茫，因为有那么多OTA，流量获取成本极高，所以还不如做好类似家乐福中的海飞丝洗发水。因为要做内容，所以我们才决定渗透到整个目的地做资源。另外海岛产品的自由行客户居多，机酒都是同质化竞争，真正的差异化在目的地，如浮潜、潜水、海钓和婚纱，一旦有差异化产品毛利率就能提高。服务也一样，海岛IT化差，地接社还在用Excel表格，服务参差不齐，我们看到从服务上找差异化也比较有价值。出发地竞争非常难，作为一个玩家不可能把北京、普吉岛做了，还能把太原、兰州、新疆出发口岸全部做了。更重要的是目的地资源不同，与城市不同相比，海岛目的地资源比较稀缺，漂亮沙滩拿走一块就没了一块。我们唯一的机会是在目的地建立起壁垒。

主持人李小坚：所以要把海岛做透必须深挖资源，如果资源没掌控好，流量其实很散，不能带来更大收益。游必得和其它几家不同，你们是如何找到这样一个新方向的？通过技术和碎片化产品整理方式切入到目的地资源市场，无论是在之前还是不久的以后我相信都会有更多人参与进来，你是如何找到这个点？

孙巍巍：目的地本身非常有魅力，现在大家出行时会花更多精力和金钱在本地体验上，而机票或飞机本身不会带给我们温度。就像小坚所说，以前有很多玩家都在尝试整合，但是我认为这种整合没有渗透到供应链的每个环节。因为这非常有挑战，但我们可以专注在某个点上去尝试着解决。单纯的连接价值有天花板，但如果能够用技术和运营相结合的方式把缺失部分补起来，我认为这就是在对行业提供自己的价值。现在我们可以做到的一个小小的结果是，一个用户在订海外一日游产品时，从下单到最后订单确认只需30分钟。如果是门票或票券类可以以秒来计。这无论是对用户还是渠道伙伴来说都是一种比较好的体验，这种升级可以赋能到不同的品类。这个世界太大，我们只是做了一部分东南亚和日本的地区，还有很多地方没有涉足，因为这涉及到认知文化差异和服务半径等，这些的确都可以改变和提升。

PART3：如何对目的地资源进行开发运营？

主持人李小坚：做得好的背后代表着一路厮杀。当一个方向热时一定会出现各种各样的玩家，这就代表着大量竞争会出现。竞争中可以发现获取或掌控资源只是其中的第一步，下面可能会有更多的考验等着大家。海岛上趣旅掌控了垄断资源后，打算如何运营资源？

栾杰：目的地市场很大，想实现独家垄断挺难。

主持人李小坚：我觉得在其它的目的地难，趣旅都无人岛了还不能垄断？

栾杰：拿了资源还要做服务，因为所有的出发点都是基于两件事情：一件是产品，一件是服务，我们拿了更多资源肯定希望能够把用户服务好，不是我们想实现垄断，那也不是我们的核心价值观，核心还在面对用户把产品服务做好。目前我们做的是什么服务呢？从国内前端把人输送过去，因为我们手上有流量，不是单纯地为了做一个地接社再通过会议做生意，而是在国内通过包机组织用去前往国外，我们对前端人流量是有掌控力的，而不是拿到后端与大家厮杀价格。企业为什么生存？肯定是利润。如何筑好护城河，建好壁垒？我相信只有把服务做好。当然，目的地也不一定是我们一家在做，因为每个地方都会有竞争，他做他的产品，我们也可以做好自己的产品。我们现在更多的是想投入船的运营，为的是避开与目的地地接社的竞争。地接社更多的是通过快艇把客人送到某个岛，只把快艇当作交通工具。今年我们下了几个单，造了几条双体帆船，我们想在双体帆船上提供下午茶、出海浮潜、音乐会等内容。双体帆船不仅仅是交通工具，还是一种新的旅游方式，客户体验更佳。我们不会直接切入竞争，别人做30元的接送机我们做1元。而是更好地把目的地产品升级。一个地方拉开帘子进去10个人，然后开始被按摩，这种体验挺差。我们会把做SPA的房间环境进行升级，让每个客人的体验更好。天天价格战不是我们想要的。

主持人李小坚：总结下来就是服务体验的升级，这是掌控资源以后更有效地让用户认知品牌的价值在哪里。日韩竞争非常激烈，海涛如何加深自己的服务？如何避免竞争？

孙丽婵：海涛除了做目的地日韩外还有个特色，就是客户群体70%以上是中老年，所以在掌控目的地资源时也有选择。酒店住宿上更适合中老年人需求，因为他们出国旅游，玩什么并不是最重要的，到了目的地以后的体验才最重要，一切从客户出发；其二，他们对价格更加敏感，所以在目的地资源掌控上可能会摒弃一些常规旅行社的热门选择，比如东京银座，也会相对应地根据客群需求把酒店放得稍微远一些，但是酒店住宿品质会相对更高。目的地无论你掌控什么样的资源，一切都是从客户角度出发，如此产品才能有竞争力，资源才最有价值。众所周知，去年日韩市场人数下滑得厉害，所以当时我们选了柬埔寨的西哈努克港，这也是海涛近一年来主推的目的地，每周两班飞机从西安飞往西港，给西港差不多运送接近800人。同质化竞争很厉害，所以做C端市场除了掌控目的地资源外，前端的营销也非常重要，尤其是口碑。一个新旅游目的地的推广需要耗费大量人力物力财力。如果花钱引流，其营销成本高昂，而我们注重口碑传播。口碑传播的成本最低廉，且到达率最高，因此我们在西港选择的是最好的酒店。因为去海岛度假的人不会特别图便宜，尤其是新目的地，所以酒店选择非常重要。当地大概有四五家五星级酒店，其中几家相对于主活动区有点距离，而我们选择了距离主活动区域较近且品质最好的，没有钱盖酒店就全年控房。旅行社以前是一个轻资产行业，但随着资本注入，旅行社慢慢地让自己体量变得沉重起来，我们也在当地布局了船，拿它作为摆渡工具，我们从青岛买了一艘船专门开到西港。中国游客对舒适度要求更高，SPA也是海岛不可缺少的元素，因为当地接待中国团队的地接社比较少，所以中文相对欠缺，于是我们加大对工作人员中文的培训力度，更好地服务于目标客户群体。旅行社要做的就是服务和创新这两点。

主持人李小坚：精准定义目标人群，做差异化产品以及注重口碑传播，这三点是海涛一直坚持的方向。虽然总结起来耳熟能详，每年大家都会听到，但真的要贯彻到每个环节中其实挺难。互联网时代大家会有种错觉，觉得大家都是我的客户，其实并非如此，反倒是海涛精准定位“银发经济”，产品设计、线路规划和品控都围绕着它进行，可能是一个最佳的线路。海外目的地还有个老大难问题，就是如何去运营，我们知道所有的海外目的地是上有当地政府、下有当地原住民，中间有投资人、建造人、物产所有者和营销人员，还有消费人员。汪总如何从美洲出发，然后一步一步地运营得这么好？

汪洋：如果以美洲目的地运营来说，我们是基于途风客户的需求进行转型。途风客户最早是到当地参团游，我们就把整个北美地区做目的地跟团游旅行公司最畅销的行程铺在了途风上。这步做得单纯，就是最简单的搬砖业务。2008年时，这部分客人基本是上海客人，途风的第一个客人也是上海客人，他们对新兴事物的发现以及尝试的敏感度比较高。这批客人参加完目的地旅游的参团游后会感觉到目的地参团游方式没有办法满足他们，于是我们在2008年用单独的小包方式做了定制小包业务。

此时我们并没有与过去做目的地散拼旅行社的公司合作，最重要的是做目的地散拼旅游公司的收入来源和我们旅行社的定制小包团客户需求不一致，为什么？目的地散拼旅行社最主要的收入是门票佣金和购物回扣，导游以这种方式参与行程，他们对客户所散发出去的服务意识无法促成二次消费。年轻八零后九零后到美洲后希望是小包定制，所以我们寻找地接社时，在洛杉矶、旧金山和拉斯维加斯雇了Freelance的导游，这些导游完全可按照途风接待的新定制客户的要求提供优质导游服务。

小包定制后又出现了一大批对当地产品有需求的客户，我们又寻找到了专门平台、资源和景点，大量采购美洲本土各种各样的门票产品、WiFi产品和接驳产品。过去这些客户的基数很大，如今对有主题性的旅游开始产生需求。什么样的主题呢？比如与体育赛事、表演有关的，还有一小部分人想投资到美国，比如在一个小的学区附近为自己的孩子寻找到好房子，有未来需求的客户在逐渐增多。

于是我们又和大量异业合作，如房地产公司、医疗机构、体育赛事门票平台等。如果只以美国目的地来看，无论是六零后、七零后、八零后、九零后和零零后，我们看到美洲客户对应的旅游需求非常多元化。作为一个旅游平台，我们首先是在接受和应对客户需求的前提之下不断采购和跟进客户需求，同时有效地把海量资源整合在一起。如果从业务基层来看，对于定制客户来说，我并不认为到了美国要定制的客人从第一天到第十天都一定是单独包车，而对目的地跟团客人来说也不一定从第一天到第十五天就一定要目的地跟团。作为一个对目的地掌控比较熟悉或深度的运营商而言，我们会根据自己对目的地各种资源的理解和转换以及客户真实的需求，提供最符合他需求的旅行或旅行+产品。总结来说，第一是打散，把所有当地资源有效地结合起来；第二就是利用我们自己在当地的各种资源有效地把他们立体地整合起来，打包以后推荐给适合人群，其中服务理念和盈利是平行的；第三，服务和真正精品的形成，使我们感受到这样的PR或者传播其实最长久，也最扎实。

主持人李小坚：先打散再整合，不破不立。汪总的发言中出现频率最高的就是需求，这两个字已经根深蒂固地存在于他的思维当中。做任何事情，还是要从服务行业的本质、从用户需求出发，该怎样去满足他的需求以及精准地把他的需求转化成为对产品研发的方向，这是最重要的方式。这样的运营方式当中，我们知道服务很重要，服务一方面是对用户的服务，另一方面也有不少基础服务。请问游必得孙总，把海外资源服务提供给更多国内从业者是怎样开发的？

孙巍巍：在我们看来，一个商品可以分成两大部分：一是静态数据，如各种各样的信息基本上不会变化，但对行业从业者来说最头疼的是价格和库存，我们帮助他们把这部分更灵活和可视化地管理起来。再者是赋能于他们，因为给到他们工具一定要能够从服务的整个流程上进行串联。如：给餐厅或比较小的服务终端提供扫码核销的功能，这能够提升效率和用户体验。除基础工具之外，我们会给他们提供他们所缺失的数据。在这个时代数据更多的像是一种生产资料，是企业做出商业判断、商业战术和战略调整的基础依据，但不是每个人都可以获取客观数据，同时得出准确结果，所以在这个层面上我们也会去做尝试，把数据结论给到他们。

*本文由执惠记者洪丽萍（Wechat：hongliping719）根据现场录音速记整理，未经本人确认。

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