如何解决景区托管中的五大文化冲突？

景区是中国旅游行业里非常具有诱惑力的一块肉，但是，在中国现行的制度框架内，景区是属于政府的资源，绝大多数景区都属于事业编制单位，依靠财政拨款来发展。对于市场主体来说，要想吃到这块肉就必须要处理好与政府之间的关系。正是因为传统管理体制的存在，使得景区天然地就生存在政府和市场的夹缝里，一方面是对财政拨款的长期依赖；另一方面是对市场的互动和响应，景区的这种夹缝式生存催生了景区托管业务。

早在2013年，以景区规划起家的景域集团就开始率先抢占景区托管市场，依托自身的旅游O2O生态圈优势，在当年拿下了南京高淳国际慢城、湖州长兴图影湿地、贵州中国苗王城景区的特许经营权。紧随其后，同程也在2015年开展了景区托管业务，并为此专门成立了全资子公司——汇景天下（苏州）旅游投资发展有限公司。之后，还有很多的景区规划公司也加入了托管大军行列。但是，无论是哪种背景的托管公司，都会在景区托管业务中遭遇到文化上的协调问题。

要讲清楚景区文化的协调问题，首先要从景区的文化属性说起。如果把景区比作一个孩子，那么，这个孩子应该至少有三个“家长”。第一个“家长”名字叫历史资源或大自然，是景区最纯正的“家长”，这个“家长”造就了景区独特的禀赋，为景区带来了最基础的吸引力。

第二个“家长”是政府，是景区后天的“家长”，这个“家长”是通过一定的制度安排才当上的。但是，这个“家长”的权力也是最大的，而且这个“家长”能够帮助景区建设基础设施，能够为景区的发展提供资金支持。

第三个“家长”是景区托管方，一般情况下，只要景区经营效益好，都不会再要第三个“家长”的，假如景区经营不善，一般就会找第三个“家长”。

景区的三个“家长”各有各的特质。历史资源或大自然是景区最纯正的“家长”，不同的区域气候条件、地理条件、历史条件决定了不同景区的自然景观、人文景观。因此，历史资源或大自然这个“家长”赋予景区的是最纯正的地域文化。政府这个“家长”将很多行政组织的文化植入到了景区，使得景区在制度和机制方面存在很多地方治理文化的影子。景区托管方往往带有很强的市场特质，具有适应市场经济竞争的企业文化，这种企业文化在景区托管业务开展过程中也会逐步显现出来。

以上对景区三个“家长”的文化特质的初步分析引出了一个非常重要的思考，就是在景区托管中如何进行文化协调？因为这三个“家长”中，景区托管方最专业，掌握着技术话语权。而景区拥有方因为占据着独一无二的历史资源或自然资源和高高在上的制度资源，因此拥有资源话语权和制度话语权。这样一来，景区托管工作中，就难免会因为话语权的不均衡导致经营理念、目的诉求、管理执行等方面的冲突，这些冲突归根结底是景区托管方和景区所有方之间的文化冲突。

如何解决好各方之间的文化冲突使其达到文化协调就成了景区托管中需要解决的核心问题。

文化引导：弱化景区中行政文化的影子

国内的很多景区在文化上都已经不再很纯粹，因为长期习惯于管委会体制或者国有体制的治理模式，景区的行政色彩往往较为浓厚。在这种行政文化的影响下，景区对市场的响应能力会慢慢变弱。在笔者的考察经历中，曾遇到过一些行政色彩较为浓厚的景区，有一个景区专门为前来考察的上级领导修建了一个小院子，有一个景区则要求景区工作人员全部穿统一的白色衬衫，还有一个景区在本地的政府报纸上长期刊登景区广告。这三个小细节就是典型的行政文化凌驾于历史自然文化的现象。景区在本质上是一个自然主体，在政治制度下又是一个行政主体，在经济环境中还是一个市场主体。而对于游客来说，自然主体才是游客心目中的景区本质，因此，行政文化应该让位于自然文化，可现实中恰恰是行政文化凌驾于自然文化，这样做的害处是显而易见的，既浪费了景区资源，又降低了景区效益。我们就这三个小细节来一一分析。

首先，在景区内修建一个专门接待上级领导的小院，这个做法不仅浪费了景区土地和资金，也破坏了景区原本的景观环境，平添了一份人工的不协调痕迹。其次，让员工统一穿上白色衬衫，试想一下，景区工作者清一色白衬衫，会让游客感觉这个景区有点怪怪的，风景多样美丽，而工作人员却显得很呆板。这种人与景的不协调也会对景区品牌造成一定伤害。再次，景区在当地政府报纸上刊登广告，从营销学的角度看，这种在家门口做广告的案例完全是笑话，广告费至少应该投入到一些中远程的民间媒体上，在当地政府的报纸上刊登广告，完全脱离了市场思维。

这些细节在本质上仍旧是行政文化对景区治理的强干预。

在进行景区托管时，需要对景区固有文化进行引导和改善，弱化行政文化的影子。以景区营销为例，在没有托管方介入之前，很多景区的营销带有强烈的政府行为色彩，要么是领导带着参加各种推介会，要么是景区的营销口号由领导拍脑袋决定，要么是景区的各种营销策划活动缺少符合市场需求的创意，要么是景区营销总是因为领导的换届而无法系统性贯彻……这些问题要解决，就需要在根本上弱化行政文化的影子，由第三方带着市场思维来提供高效的景区营销解决方案。

景区的行政文化中还有一种属于急功近利的政绩文化，这一点也是会影响景区托管进程的。按理说，资产的保值增值是景区所有方与景区托管公司的共同追求，但是，景区所有方受到地方行政文化的影响，容易滋生盲目追求政绩的心理，会对经营目标提出较高且不合理的要求，有时候甚至不惜提供虚假的经营数据来作为确定经营目标的参考，这种做法给托管方带来了很大的压力。面对这种情况，景区托管方需要说服景区所有方，双方抱着务实的态度，采取科学合理的测算方法，制定合理的经营目标。还有一些景区的政绩文化体现在一味注重新项目的过度投资，而忽略了服务设施建设，这种急功近利的做法也会影响游客的服务体验，作为景区托管者需要在这些方面帮助景区走出误区。

文化融合：激活景区深层次的文化基因

景区托管者一般都是来自一二线城市的行业精英，他们受景区委托，对景区进行管理经营。而一般来讲，效益不好、需要托管的景区一般处在三四线城市和农村的景区，这些景区最根本的问题就是缺乏好的人才。托管者是行业内的精英，景区工作人员一方面需要向托管者学习，一方面也拥有托管者所不具备的本土文化气质。从托管者来看，其拥有的是更加广泛的文化视野、更加成熟的管理理念和更加强大的营销策略优势；从景区本土工作人员来看，其拥有的是长期积累的本土文化底蕴、更具亲和力的本地人际关系和更加直接的本地化管理策略。景区托管者和景区本土工作人员各有优势，托管者需要在本土文化上向本土工作人员学习，而本土工作人员也需要借助托管者的文化视野、管理方式和营销策略来寻找景区突破困境的路径。二者的互补融合就成为景区发展的关键。

需要强调的是，有些景区托管企业在做大规模之后，很容易陷入规模化的弊端中。因为规模一旦做大，就很难去深入地为某个景区做好精细化、个性化的托管服务，往往通过标准化复制来寻求边际效应的最大化。这样一来，标准化复制式的托管模式就容易损害景区的本土文化特质。面对这种情况，就要求托管企业在做大规模的同时，加强在文化方面的控制力，尽量让托管企业自身的管理文化与被托管景区的文化之间形成很好的互动关系，最终形成一个互洽互融的格局。当然，最好的方式是托管企业的文化能够隐藏起来，而景区的本土文化能够彰显出来，这样，即使有一天托管企业离开了，仍旧不影响景区的后续文化建设。

在景区文化融合过程中，会遇到一些特殊情况，比如有些民营景区的投资者来自同一个家族，长期采取家族式的景区管理方式。这样的景区如果交给专业公司去托管，往往会发生较为严重的内部矛盾。因为家族文化阴影会随时笼罩在景区上方，家族投资者随时可能插手景区管理，有些投资者还通过亲属关系在景区内外结成了一个庞大的关系网。如何在托管过程中巧妙处理家族式景区的复杂关系？这也考验着托管者的智慧。

针对景区归属权带来的不确定性，杭州天迈网络有限公司董事长吕剑彪认为，“在进行托管之前会进行一个前期筛选工作，筛选归属清晰、容易合作的景区来合作，这样会规避景区制度上的风险。”

景区托管中的文化融合不仅体现在景区内部，也体现在景区外部，托管公司需要对景区外部的居民之间实现很好的融合。实际上，当地居民也是景区建设的重要参与者，在进行景区托管时，必须处理好与当地居民的文化融合问题。只有当地居民享受到了景区发展的外部效应，才能够积极地支持景区，成为当地旅游产业发展的参与者和受益者。

当然，景区的文化融合是一个双向的过程，从景区的角度来看，也需要对托管公司进行筛选，只要选好了托管公司，才能够保证托管的效益。杭州天迈网络有限公司吕剑彪认为，“好的景区托管公司应该具备三个能力：第一个能力是核心能力，即产品打造提升的能力，旅游不能纯玩互联网，需要做好线下体验，体验直接体现在产品上。比如，我们给一个景区做了一个玻璃栈道，使得景区的游客呈现十倍的增长，平时的游客达到了黄金周时的水平。第二个能力是做营销加法的能力，这是景区托管的基础能力。第三个是人才管理的能力，好的托管公司需要建立人才招募和培养的成熟体系，需要把托管人才管理好、利用好。”

笔者根据多年的城市规划经验和旅游规划经验，给景区提些建议：在选择景区托管公司的时候，最好选择在实践经验上具有横向跨界和纵向整合优势的公司。横向跨界优势是指托管公司具备文化产业和旅游产业的双重跨界属性，这种横向跨界优势能够让托管公司为景区注入爆发式的产品创新力和逻辑性的产业成长力。纵向整合优势是指景区托管公司在旅游产业链的每个环节都有较深厚的实践积累，如果做不到这一点，至少是在某几个环节上有较深厚的积累，当然如果只是在旅游产业链的某一个环节有深厚积累，也未尝不可。总之，托管公司在旅游产业链各个环节的实践经验积累与托管的质量之间存在着一定的正相关性，当然，也会有一些托管公司仅仅凭借在旅游产业链某一个环节的绝对优势就可以成功帮助景区突围，这样的托管公司如果真的是在产业链某个环节上建立起了强大壁垒，也同样会成为景区托管中的佼佼者。

文化改造：形成景区文化创新的模式

在对景区进行托管之后，托管者要对景区的规划设计、品牌营销、投资运营、服务管理等方面进行全面负责。在这个过程里，托管方工作人员和景区方工作人员之间一定需要形成一个对景区文化的共同认知，因为景区文化是景区的灵魂所在。如果托管过程里不能够贯穿灵魂主线，那就会导致托管的失败。以一些互联网渠道公司介入托管为例，互联网渠道公司的优势往往在于连接消费者，能够及时搜集消费者的需求，将消费者需求和景区的内容生产进行对接。而这些正是传统的景区所欠缺的，也是景区愿意让互联网渠道公司托管景区的主要原因。在对景区进行托管的过程里，互联网渠道公司往往面临着一个很重要的任务，就是如何根据消费者的需求对景区文化进行改造？通常情况下，国内的景区都缺少自我更新机制，因为长期在政府主导下发展，景区在各方面都需要按照命令去做事情，没有办法形成内部的文化创新。互联网渠道公司在托管景区之后，需要通过相应的管理变革为景区构建起文化创新机制，并形成一套成熟的改造模式，在不同的地方进行复制，由此就能够形成景区变革的内生动力，让景区能够在保持自身文化特色的前提下，不断地跟随时代文化变迁趋势，与消费者之间建立顺畅的文化沟通模式。

总体来看，互联网渠道公司在托管方面的优势还是显而易见的，从资本角度来看，互联网渠道企业一般都拥有较雄厚的资本积累，在进行景区托管业务过程中，能够通过托管业务加深对景区的了解，在适当的时机成为景区的投资者；从管理角度来看，互联网渠道公司一般都拥有较为现代化的管理制度，在进行托管时，能够将自身的现代企业管理基因植入到景区。互联网渠道公司拥有的大数据优势还能够改变景区传统的决策机制，通过整合购买、入园、游玩、点评、反馈等数据，能够建立及时高效的决策机制，从而不断提升景区服务水平，为游客提供更具体验性的服务；从流量角度看，互联网渠道公司一般具有一定的流量优势，能够帮助景区在短时间内实现人气提升；从文化改造角度来看，互联网渠道企业也拥有直接面对消费者的优势，能够将消费者的需求与景区的内容生产很好地结合起来。另外，互联网渠道公司也能够将互联网文化植入到景区中。目前全国有接近3万家不同类型的景区，非常多的景区还没有进行信息化基础设施建设，更谈不上将互联网文化与景区文化进行结合，而要弥补景区的这种缺陷，最好的选择就是委托互联网渠道公司进行托管。

当然，一些传统的旅游规划公司也在做景区托管业务，他们在景区托管方面也有着各自的优势，虽然不能够像互联网渠道公司那样直接面对消费者，但是规划公司多年的规划经验积累也能够帮助它们在托管方面形成一定竞争壁垒。传统的旅游规划公司在对景区进行文化改造方面，主要的优势在于利用其产业链整合能力来改造景区文化。规划公司长期致力于旅游规划，对旅游产业链的理解有着较为深厚的技术支撑。笔者曾担任大地风景旅游研究院常务院长，从多年的观察和实践发现：在长期的旅游规划流程中，无论规划项目落地或者没有落地，每个规划项目都是一次针对旅游产业链的技术操练，这种长期操练带来的结果就是形成了一套以落地为核心的旅游产业链认知体系和技术体系。而这正是规划公司做景区托管的核心依托。

围绕着旅游产业链认知体系和技术体系，规划公司形成了产业链的技术文化，在进行景区托管时，这种技术文化能够对景区传统文化形成一定的创新势能，在技术文化的影响下，景区的产品创新和产业升级都将植入较为理性务实的技术基因。

在进行景区文化改造的过程中，还需要注重对景区原真文化的保护，所谓的原真文化就是景区所承载的自然文化和历史文化，有些托管者为了短期收益而进行过度创新，从而破坏了景区的原真文化。比如有些景区请来明星来景区唱流行歌曲，短时间内吸引了大量人流，可是流行歌曲破坏了景区原真的历史文化氛围，这对景区品牌建设是不利的。还有一些景区拥有丰富的文物古迹，在托管时要把握景区文化创新的节奏和尺度，避免一下子吸引来太多游客，给文物保护带来巨大压力，需要找到经济效益和社会效益的平衡点。

未来几年，随着大量资金的投入和消费需求的升级，旅游景区必将面临转型升级的挑战。如何提高客流量？如何增加收入？如何处理政府体制和企业运营之间的矛盾？这些问题的解决部分可以通过景区托管来解决。由此可以预测，景区托管将迎来较大的发展机遇。我们也期待着景区托管方能够在景区的自然文化、历史文化、行政文化、现代企业文化和互联网文化之间找到一种彼此尊重、彼此融合、彼此激励的解决方案。

本文作者：执惠分析师_张栋平（WeChat：yishu654321），编辑：刘照慧、秋薇

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