从酷开和乐视，看互联网电视海外布局的多元化

互联网的重要性不仅在于它给技术带来的冲击，更重要的是在思维层面带来的变化。很明显的一点是，在互联网电视行业，企业的玩法和商业模式都非常灵活，无论是用户获取方式、沟通方式都很有新意。这种全新的变化，也让业界对互联网电视厂商充满了无限想象，提高了用户的关注度。

时下，伴随国内用户量的增长与实力的提高，互联网电视企业纷纷启动国际化战略。虽说乐视、酷开等企业进军海外市场都是为了获取更多用户，但因为出发点和思维方式的不同，各个企业所采用的方式和目标也有所不同，这其中就能看出企业对互联网思维理解的不同。

以内容谋大局，互联网企业的新玩法

以内容谋大局，是这轮互联网电视厂商出海的一大举措，围绕内容布局，衍生出一些不同的战略玩法，这成为了互联网电视海外军团的一个突破口。

在海外市场上，乐视采取了一种全新的内容战略，与美国最优秀的内容供应商合作。乐视不但与Netflix、谷歌、Showtime和Sling TV等视频服务商达成合作，此外米高梅、狮门、DELISH等好莱坞影视公司也在其合作伙伴之列，通过开放的乐视云平台和EUI系统，乐视迅速搭建起自身丰富的内容平台，为美国用户提供生态服务。

酷开聚拢用户的方法同样是内容，但与乐视不同的是，酷开则瞄准了海外华人的需求，与具有全球化视野的海外华语视频平台森威传媒旗下Lingcod TV合作，并联合海外优秀的运营商，为广大的海外华人提供具有文化认同感的大内容服务体系。很明显的一点是，酷开的重心放在了优质的华内容服务上，这种集中精力做一件事情的玩法，更容易吸引海外华人的关注，有利于酷开系统吸引更多华人用户，从而在海外释放出大内容体系的商业价值，为酷开的未来发展快速积蓄力量。

显然，不管方式如何，内容已经成为了左右企业转变商业模式的关键点，乐视、酷开等互联网电视企业对此心知肚明。内容不死则电视不死，内容匮乏则全盘皆输。以内容在全球市场谋大局，成为互联网电视厂商的新玩法。而不同品牌在玩法上的微妙差异背后也有着各自的小算盘。

乐视与酷开不同选择背后的价值考量

为何同为互联网电视企业，且都为了扩大用户量，所采用的商业模式却有这么明显的不同呢？问题的关键就在互联网电视企业价值理念的不同。

乐视更看重的是硬件销售的规模，这一点其官方也曾公开表态，乐视致新总裁梁军就曾在乐视美国发布会的采访中表示，“LeEco电视进入美国就是为了要做这个市场的领导品牌，美国市场的第一名是三星，那么我们就要挑战三星成为未来美国市场的第一名。”言辞中对乐视电视的销量充满自信。而乐视的价值一定程度上也需要通过资本市场来体现。

相比之下，酷开更重视自身系统的运营价值，希望用酷开系统和大内容体系来提升用户量。而毋庸置疑的是，作为一家中国企业，酷开系统的强项一定在华语内容。而身处海外的华人群体又非常庞大，对华语内容服务有着强烈需求，因此酷开把突破点放在了构建海外华人圈。这样既发挥了自己的核心优势，又具有很强的人文关怀色彩，更有利于得到认可。因为用户具有文化属性，不同语言的用户对内容的需求完全不同，那么酷开在进军海外市场时首要考虑的就是不断丰富华语内容体系。

可以说，酷开首先考虑的是用户的需求和价值，进而去思考如何构建海外大内容体系，在为海外合作伙伴构建全新平台的同时强化自身的商业运营价值，这种互联网式的市场思路超越了许多同类品牌。

酷开整合海外资源的目的，是通过不断丰富的内容把酷开系统打造成一个能创造更多商业价值的平台。例如，随着用户流量的增多，酷开系统就成为一个全新的传播平台，可以为有传播需求的企业提供一个宣传阵地，甚至可以成为一些海外影视公司发布内容资源的一个新渠道。在这种运作思维中，酷开系统和大内容才是运营的重中之重，硬件只是释放价值的一个窗口，这是它与乐视最大的区别。

不同的企业对市场和用户有着不同的价值考量，这一点无可厚非。乐视通过资本运作和内容开放战略，完善内容生态体系提升用户体验，与酷开跳出企业价值专注伙伴利益与用户价值，二者本质上是殊途同归。对于中国电视企业的全球化而言，重要的不是方法论，而是不放过任何一个崭露头角的机会。值得庆幸的是，以乐视、酷开为代表的中国互联网电视企业新军团，已经成为一支重要力量，引领着更多的中国品牌走向全球。

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