周末“案”说第12期 | 七格格：如何用200多人做到10个亿，净利润20%？

这是七格格创始人曹青复出之后的首次媒体专访，回顾七年间，七格格历经的过山车式崛起、跌落与再次飞跃。如今将这段故事一帧帧倒回去，就是一部淘品牌创业史的缩影，折射出太多商业世界里的悲欢离合。

文 | 天下网商 孙姗姗

近一年中，曹青有三分之一的时间都在满世界飞，从南半球的墨尔本到北半球的首尔。出于习惯，每到一个地方，她都要顺便逛逛当地的服装店，收集有趣的设计元素，然后买一堆样衣带回公司。

放在以前，这样长时间离开公司根本不可能。曹青习惯性地掌控着公司的各个环节，与员工坐在一起“监督”着办公，事无巨细。在初期，这种管理方式行之有效：2009年，自有品牌七格格成立，两年后，这家公司已拥有超过400名员工，年销售额达2.5亿元。

2013年以前，网上关于七格格和曹青的新闻铺天盖地。之后，曹青却鲜有发声。忽然间，这个与韩都衣舍、茵蔓、裂帛同一时期创立，曾经头顶“最著名淘品牌之一”、“演绎网络创富神话”光环的明星淘品牌消失在大众视野中。

再被提起时，已是2015年初，七格格被传统服饰品牌拉夏贝尔收购，似乎与资本市场有了更为紧密的联系。

2015年，七格格旗下运营的全品牌（包括拉夏贝尔）销售额为10.18亿元，员工人数平均为267人，年人效达到381万元。

今年7月7日，七格格举办了盛大的七周年庆，同时也是曹青34岁生日。剪了新发型的她笑靥如花，笑对七格格过山车式的崛起、跌落与再次飞跃。

不用编剧自成剧本，如今将这段故事一帧帧倒回去，就是一部淘品牌创业史的缩影，折射出太多商业世界里的悲欢离合。

骄傲的女老板

2012年初，福布斯发布首次“中国30位30岁以下创业者排行榜”，29岁的曹青以“七格格”淘宝店主、杭州黯涉电子商务有限公司创始人的身份入选。同在榜单的还有聚美优品创始人陈欧、互联网化妆品品牌“御泥坊”掌门人戴跃锋等。

这是曹青最骄傲的时刻。过去几年，电子商务兴起，踩准时代节点的她被这股浪潮推向至高点。

从拿货经营一家淘宝女装店开始，一心想创立服装品牌的曹青，于2009年4月成立七格格C店，同年7月连续推出原创潮人品牌IAIZO和OTHERMIX，2010年成立七格格天猫旗舰店。事实上，2006年之后，韩都衣舍、裂帛和茵蔓等品牌陆续创立，入驻于淘宝商城（后改名为“天猫”），都被称为淘品牌。

占得早期的流量红利，七格格因强视觉包装、强品牌风格，从一众品牌中脱颖而出。仅用半年，2009年底全网女装排名中，七格格名列第4。2011年初，七格格获得君联资本（原联想投资）1亿元风险投资，同年底，旗下7个品牌店总销售额达2.5亿元。

2012年中，七格格团队仍然保持着高速增长，而曹青开始享受初为人母的幸福，她一度想“退隐江湖乐享生活。”她曾在接受媒体采访时坦言：“现在公司各个部门都有负责人，团队搭建得很成熟了，以后我每天只会上半天班，一半家庭，一半工作。”

三年之痛

事与愿违。2013年8月，曹青不得不回到发展遇阻的公司。

第一批的淘品牌创业，有着一个共同的特点——夫妻档，夫妻间的明确分工，目标一致，七格格也不例外。夫妻档创业，最大的优势在于，发展初期因不同性格可以取长补短，同甘共苦，因此战斗力极强。这也成为七格格发展初期的核心竞争力之一。

而等到公司上了一定规模，这一优势便成为一种制约，性格的不同导致对品牌未来发展方向出现了分歧，而管理经验的缺乏也成为日益明显的短板。夫妻档创业最大的危机便是会由事业延伸至生活，导致双重矛盾，变成压死公司和婚姻的最后一根稻草。七格格便亲历了这些典型的发展轨迹。

还没来得及在一线淘品牌阵营中站稳脚跟，七格格就因创始人内部矛盾，迎来三年阵痛期。

拿到风投之后，七格格一下子投资了7个子品牌。彼时，其中一个品牌年销售额突破1亿，一时间七格格内部士气高涨。不仅将公司内部优秀人才出任子品牌负责人，还从外部广招新鲜血液，组成“电商梦之队”。

另一方面，2012年双11，七格格总销售额达到4000万元，旗下品牌OTHERMIX在女装类目排名第8。尽管此时在售后上已有些吃力，但兴奋之余，仍然提出来年销售额翻番的目标。

计划之外意料之中，满载多个子品牌的巨轮轰隆隆出发，没过多久却搁浅了。融资的一半资金成为了仓库里卖不动的货品。

2013年，子品牌持续亏损，整个公司的净利润因此下降至1~3％，年年未达销售目标；而由于子品牌战略扩张至500多人的团队，也因为缺乏管理，如散沙般撒落在公司。在团队不成熟、基础设施不完善的阶段，子品牌分散了原本的优势和资源。

与此同时，看上去不断扩大的规模，进一步放大了两人因性格不同导致的分歧。这种分歧愈演愈烈，在2013年中曹青回归后达到顶峰，由此彻底分裂为两派。“此时，我属于保守派，前夫属于激进派；我主张慢慢放权，精耕细作七格格，他仍然主张多品牌策略。”曹青告诉《天下网商》。

内斗、互相推诿责任、在慌乱中疲于奔命，部分员工因此抱憾离开，梦之队随之解散。之后，时任七格格联合创始人何生杰另成立2家子公司，至此两位创始人关系完全决裂。夫妻创业，事业上的对立也开始与生活上的矛盾互相激发。

伴随着整个公司人才流失、库存积压、现金流吃紧，2014年，七格格销售额整体大幅下降，两人的婚姻也走到尽头。夫妻档的创业神话打破。

此外，此前公司搬址也加剧了人员动荡。据HR孙觅介绍，2012年3月，为了招募更多电商人才，七格格曾将公司的几个部门从杭州郊外搬到电商企业云集的杭州市区。在公司被拆分之后，曹青带着剩下的10多名核心团队、200多名员工回到原公司所在地。

产生极大落差的她着急到处问人，也试图磕磕碰碰扭转局面。比如当机立断砍掉所有亏损的子品牌，将主推品牌收缩到3个；撤掉自有板房，找工厂合作打版，将拍摄部分外包，解放人力；将单个店铺运营人数精简到6人左右。“但治标不治本。”已入职四年多，现任CEO助理沈三春说。

对于曹青来说，所谓“残酷的事实”就是——钱也花了，人也招了，公司却还不如两年前。2014年双11备货期间，设计总监突然离职，七格格双11销售额最终为3500万元。此时，女装类目下前五的排名依次为韩都衣舍、优衣库、茵蔓、Artka和欧时力，其中韩都衣舍旗舰店销售接近1.98亿，集团销售接近2.79亿。淘品牌和传统品牌的双重夹击下，七格格被远远甩在后头。

结束第二天，曹青召集各店长和部分核心人员，召开紧急讨论会。每个人都神情凝重，多少感知到公司的危机。但只有曹青对现状心知肚明。

此时，库存积压了7000万元货品，现金流不过1000多万，也就能发几个月工资。要是双12的销量还是不理想，她基本做好了不再开公司的准备。“整体情况无力回天了。”

曹青需要一次咸鱼翻身的惊喜。

在天黑黑中撕出一条裂缝

惊喜不会无故降临。糖和砒霜，创业者都需要冷静地接招。

这年双12莫名多了一种仪式感。曹青干脆不去参加各种会议，也不看别人怎么做，而是重新定位了七格格的视觉包装，以及专心研究此前从未接触的款式和CRM。

结果，其中三个款式销售额位列类目第一，单款突破几百万元，现金流一下子回来数千万元。

从这批货开始，曹青又亲自带队设计了春季款式，也出人意料获得市场认可。2015年，七格格70%以上的产品出自曹青之手，2016年之后才逐渐交手于公司设计团队。

更令人惊讶的是，她在2015年第一次看到公司财报时发现，七格格的净利润最高时能达到30%，全年平均18%～20%。要知道，此前每年从未超过5%。

七格格能赚钱，并且赚得还不少。“这是当时让我重新对这个行业有很大兴趣的原因，也是后来拉夏贝尔选我们的原因。”曹青对《天下网商》说。

经历过这些之后，曹青突然想通了：“一个公司不能有两个方向，老是学别人也会导致管理四不像，还会经常否定自己。只有自己最懂自己，老板要将理念、方向、人格魅力传递给员工，核心层弥补短板，吸收优点，凝聚执行力和战斗力。”

发展压力的这层窗户纸被狠狠捅破，这时的她就像硬币翻到了另一面。

她把办公室搬到到财务旁边，单人一间，不再看管员工。她还作出三大改革方案。事实上，这个方案成为七格格重生归来的决定性因素。它不仅帮助这一摔下悬崖的淘品牌活了下来，而且只花了一年多时间，其中一个品牌就重新回到了全网女装的第11名。

第一，优质的架构可以从根本上改变业务效率。曹青将员工从500人削减至200人，再将组织架构分成三条线。

2015年1月，第一条产品线率先独立，由生产、设计、商品企划组成。在运营模式上，七格格尝试从供应商模式改为三人小组制，商品企划作为最终需求方牵头，设计师、生产人员和助理间相互牵制，形成利益共同体，薪资与业绩直接挂钩。

整个流程大致如此：商品企划制定好类目、SKU、款式、目标价格等需求，设计师主导，在这一框架下完成设计、挑选面料、确定工艺，并直接与业务员、面料商和供应商多方对接，以确保打版、样品、反馈、成本价格和货期等。

随后运营线。原本对数据并不敏感的曹青，开始学会从财务角度分析部门的效率高低。首先，她砍掉低效的渠道，提高人效；其次，缩短整体工作流程，使运营更趋扁平化。

一个可以对比的数据是，此前500人完不成的业绩，2014年用了220人，2015年只增加47人，就承接了拉夏贝尔的电商业务。2015年末，年人均GMV达到381万元，员工薪资至少增长50%。

剩下的即是支撑线，包括财务、信息技术、人事和行政等。

第二，通过微博、微信、微淘等线上平台运营粉丝圈，重视新媒体运营。

在内容上，七格格主要向粉丝传递品牌本身倡导的理念、开发设计款式时的心得，以及一件衣服诞生的过程。有意思的是，曹青成为了品牌“买家代言人”和形象大使，只有她亲自穿过的衣服和体验过的面料，才会推荐给买家。

第三，多个淘品牌的子品牌相继崭露头角。资金和团队日趋稳定的情况下，从原本一线业务中解放出来的曹青打算重拾多品牌战略。据她介绍，今年2月底，七格格已开了3家新店，很快实现了盈利。

此前，七格格主要面向24-30岁的白领，新店的定位则更加年轻，以18-24岁的学生群体为主。下半年，曹青仍计划再开3家。7月，她在朋友圈中写道：“看到好衣服还是会心头一热，于是又给自己加了个活，加了个店。极度缺人！”

“整体淘宝的竞争日益激烈，当时的七格格除了视觉和设计优势，供应链、粉丝管理、市场流量、全局战略这些方面都没有突破点，变成二线淘品牌也很正常。” 曹青事后总结说。

七格格的方法论

一年时间，拐点已至。2015年双11，七格格当天销售额超过2亿，仓储、物流等基础设施也能及时反应。值得一提的是，其代运营的线下传统品牌拉夏贝尔成为黑马，名列第三。

回想起不久前，曹青和核心团队让人无眠的那次会议，同样的寒冬，却已是天上人间。

大刀阔斧改革走出第一步后，七格格在团队构建、营销策略、供应链和设计方面又有哪些方法论呢？

一. 团队构建和数据化薪酬体系的进一步完善

三条线划分之后，2015年开始，七格格各部门都模拟创业，类似于独立子公司。主要有以下几方面：

团队薪资考核以销售额为唯一指标；半年述职，当场评判，大大缩短职业晋升路线；薪资调整幅度，不拘泥于时间年限，更看重工作结果。

期权＋分红的福利模式。以产品线为例，拿到季度奖金的人有一半以上，薪资与能力的匹配度提高。2015~2016年上半年，100位主力员工离职两位。

扁平化组织架构。一个基层员工拥有一个直接上级，最多拥有2个间接上级。日常由直接上级进行工作安排与指导，当遇到无法解决的问题时，再反馈给间接上级，甚至直接找到CEO。尽管扁平化，但每个独立的业务单元，员工有90%的直接决定权。

当然，改变最大的还是曹青。“以前以防范为主，防止他们犯错误，现在以鼓励为主，从处罚到奖励；以前是压力制的从上而下管理，现在会挖掘人性中的原始动力。”

二. 改变营销策略，尝试发现新的销售增长点

据曹青介绍，目前七格格90%的货品都以正价销售。从2015年春天开始，货品售罄率为90%，剩余的10%也属于良性库存，并没有库存积压和清仓压力。

这得益于以下几个方面：

告别高频促销活动。迫于销售额和库存压力，商家们会通过虚高的价格和频繁的降价来吸引用户，让成熟起来的消费者群体转而追求产品品质和性价比。之后，七格格将整个营销重心，从密集的折扣活动转移到扩大上新规模，提升维稳日销。这种良性的销售模式反而降低了库存。

上新成为店铺运营的核心，每周固定上新，提升会员复购率。一方面增加了用户对上新的敏感性，另一方面保证了上新周期的优惠价格，上新日的回购率和销售因此提升。当价格保值成为买家的普遍认识之后，部分新品甚至在上新日即售罄，让老会员有了紧张感和抢购意识。

自然搜索成主导。销售持续维稳，再配合店铺相应的流量倾斜和供货倾斜，新品开始占领自然搜索，走向爆款。同时，店铺的自然搜索流量也逐步平稳提升。至于付费推广，则起着一部分拉新和引流作用，由15%减少至5%。

顾客体验成核心，口碑效应带来红利。今年，七格格并没有定很高的销售目标，而是关注款式研发、细节设计和面料运用。重视评价里的反馈问题，第一时间全部解决。

对此，欧莎创始人周勇便对《天下网商》坦言：“七格格的运营健康度在欧莎备受推崇。”

三. 需要时间磨合的供应链

2013年，叶常伟以主力设计师身份加入七格格。他还记得，此前潮牌七格格更偏暗黑风格，视觉呈现甚至盖过服装本身。现在，“潮”开始有了温柔的转变，针对更为广泛的年轻群体。

因此，曹青将七格格定位为“潮牌＋快时尚”品牌。既不像网红服装流行性更快，也不比传统淘品牌有固定传承的风格，七格格的设计更专注于对时尚和穿搭方式的理解。

其次，网红预售比例较高，某些淘品牌则类似线下做法大批量备货，七格格首先通过预判减少预售，其次及时做好补单，在首单基础上观察销售周期和生产货期。

目前，七格格整年出款2000多个，上架款量为700多款，今年春夏季平均上新20多款，爆款为3个以内，同时保证主推款不做预售。

在首单量方面，形象款为200多件，基础款则为2000－5000件，销售开始之后的补单占比约为60%，暂时能使预售与库存相平衡。为了更紧密地通过数据测算预判结果，去年上半年，七格格将独立的10人数据部拆分到了产品线和运营线。

商品企划总监兼产品线副总监倪芸，曾在多家线下服装品牌公司工作多年。相比线下，线上品牌库存流转性较快，需要及时调整款式。因此每天，她都会看哪些货品要在不同渠道清仓，也要根据新品上新当天的库存和销量，决定是否补单。

曾经，七格格在供应链端的弱势被一再诟病。2014年双12之后，供应链的发力逐渐匹配快速增长的销量。一方面扶植工艺好、品质优良的供应商，另一方面保证好的支付条件。七格格的财务有个铁规，严格按照合同办事，允许提前付款，绝对禁止延后。2016年，七格格将供应商付款周期缩短了一半。

目前，七格格长期合作的供应商有2-3家，至少占了60%的订单；为了保证供应商池子的新鲜度，另还有相对稳定的15-20家代工厂，剩下10家则滚动合作。

为了保证品质和款式独特性，七格格70%以上的款式都会使用定制面料，另保证一部分基础面料的备料，秋冬季的面料会在6月备完。其中，基础的t恤类针织料合作供应商为4家左右，印花面料为2-3家。

新的供应链系统也正在搭建，以实现工厂配合商品的销售节奏供货。

与资本的化学反应

2015年1月的一天，忙着准备春装的曹青，在上海见到邢加兴，时装集团上海拉夏贝尔服饰股份有限公司创始人。因为共同的投资方君联资本，他们早在2009年就彼此认识。这一次，君联资本再次做了媒人，希望两家人可以取长补短。

当时双方的确有着各自的心事。多年电商经验让七格格在短时间之内，从滑铁卢式的下跌中喘过气来，但并不强于制定方向战略和公司管理；拉夏尔贝虽然线下能力强大，但它自2014年8月开展电商业务以来，一直未见起色。

“一拍即合。”1月底敲定，2月14日情人节当天，拉夏贝尔宣布2亿元持有七格格54.05%的股份。

事实上，当邢加兴将所有电商运营的决定权都交给七格格后，曹青的内心异常澎湃：将一个有产品背书、很强线下能力的品牌放到七格格手里，双方会产生怎样的化学反应？

只花了一个多星期，七格格就完成了拉夏贝尔线上的视觉定位，延续之前经营粉丝和店铺运营的经验，线上店铺平均月销售收入、利润率、重复购买率都实现了大幅增长。2015年双11，拉夏贝尔单店销售额突破1亿，在天猫女装类公司中排名第三。今年3月，七格格又将自身物流仓储能力扩大了3倍，全权承接了拉夏贝尔的物流部分。

邢加兴对七格格的管理相当宽松，与曹青每个季度见一次面，基本上就是吃饭。至于双方关联交易的结算方式，则是给付七格格运营费。

今年初，曹青也曾尝试开过一家线下店，但除了过年期间盈利之外，其余时间都在亏损。“我们自己再也不做了。”她后来认为，与其分散精力做不擅长的事，不如在线上开拓新品牌，或者等到实力足够强大，借由拉夏贝尔的线下能力开店。

曾经，七格格是行业内的典型案例，2012年之后，因为业绩下滑，她至今不愿发声。自然而言，倒闭、运营困难等负面声音不绝于耳。

“你明明做得很好，活得也很好，但就因为远离媒体，也不愿意上市，就被误解。我就问你甘不甘心？”今年4月，邢加兴当面问曹青。

能让大家知道七格格的现状，还能借助资本市场做更多事情。原本对上市从未有过想法的曹青动摇了。

此时，韩都衣舍已提交新三板挂牌申请，裂帛、茵蔓相继提交了招股说明书，冲击IPO。淘品牌们相继开始了新纪元。重生归来的七格格会是下一个吗？

案例来源于《天下网商》

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