刘兴亮｜乐视正在提供中国企业全球化的第三种样本

国内做大做强之后，全球化就成了这些企业的下一个目标，概莫例外。自从2001年12月中国加入WTO以后，中国企业就开始了前仆后继的全球化征程。

理想很丰满，现实很骨感。在全球化的道路上，中国企业尸横遍野。即使是不可一世的BAT，在这条道路上也尝遍了苦酒，错失良机，令人唏嘘不已。毕竟，互联网在所有行业中，应该是距离世界最近的、差距最小的一个。

BAT中，阿里巴巴的全球知名度是最高的，马云也是最具全球视野和野心的领导人，然而也错失了全球化的最佳时机。记得我在凤凰担任阿里美国上市的直播嘉宾时，就对阿里的全球化寄予了厚望。当是时，阿里席卷创纪录的250亿美元融资，马云一时声望也比肩巴菲特乔布斯之列，正是开疆拓土的最佳时机。不料翌年，马云却将一半的资金消耗在投资苏宁、购并优酷以及其他国内传统产业的投资中。腾讯则是另外一个故事，微信本来是一个最可能全球化的互联网产品，可惜却倒在了“开放”这个格局上。百度是起了个大早，连晚集都没有赶上。

虽然凤毛麟角，但还是有一些中国企业全球化的样本。第一个国际化的样本非联想莫属。

联想于2004年12月宣布以17.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，“蛇吞象”引起了一片轰动，也代表了当时中国企业的国际化模式。即通过并购方式，将供应链与生产制造体系、渠道体系两个网络先后走出去。除联想外，许多劳动密集型、出口原始设备生产商及原始设计制造商，也是这一阶段的典型代表。

出口导向是这第一种样本企业的特征，即企业的技术、设备等来自海外，而产品以成品或半成品的形式在全球市场直接或间接销售；或者利用地方廉价的劳动力，通过低成本、低附加值的产品和服务获得竞争优势。

第二个样本自然就是华为。今年7月份，任正非在某次座谈会上直言不讳：“华为是全球化公司，不是一个中国公司。”试问当下，除了任总，还有谁敢这么说？2015年，华为以3898件已公布PCT申请专利数量成为PCT申请专利最多的企业。而海外市场也成为华为营收的重要来源。华为2015年年报显示，全球销售收入3950亿，海外收入占比58%。随着近年来华为手机的高歌猛进，华为更成为中国企业国际化道路上2B和2C双线齐下的非典型样本。

未来虽然还存在着很多未知数，但是乐视，正在提供着中国企业全球化的第三种样本。

“有人说，LeEco是中国的奈飞，也有人说，LeEco是苹果＋特斯拉+三星＋亚马逊＋奈飞＋迪斯尼等等，还有人说，今天LeEco居然要来到这些伟大公司的主场打擂，肯定是疯了。但是我想说，LeEco跟这些公司都不同，相对于苹果封闭的闭环，LeEco是开放的闭环。我们是代表未来的新物种。”

这段话，是贾跃亭在10月19日美国旧金山举行的BigBang发布会上说的。他还表示，乐视来到美国，并不是要和它们打擂和竞争，而是要通过产业链的垂直整合和跨产业链的价值重构，打破产业边界、组织边界和国家边界，破界创新，生态化反，创造下一代的产品形态，带来全新的用户体验；创造代表未来的商业模式，带来全新的用户价值，进而创造全新的生态生活方式。

贾跃亭眼中的这个新物种，正在探索一条不同的道路。因为之前的联想样本和华为样本，还主要是靠硬件打天下的。

BigBang发布会前一天晚上，我在旧金山最著名的中餐馆“岭南小馆”喝酒，有乐视的联合创始人刘弘，有乐视北美总裁Richard Ren(任宏亮,曾任华为西欧消费者业务总裁)。用Richard的话说，不管是谁家的手机、电视进入美国市场，对于BestBuy这样的卖场来说，就是多了一个种类而已，对于美国消费者来说，就是多了一个选择而已，没有啥本质的区别。所以，乐视准备在美国做一个“视频内容的天猫”。

美国市场现在的格局是什么样的呢？中国的视频内容，主要集中在几大巨头手里，而美国市场则非常分散，除了你可能有一点了解的Netflix、HBO、Showtime、Hulu等，还有一大堆其它视频供应商。如果按照此前的方式，那么，用户要想观看视频内容，必须查找不同的界面和菜单，此举的确让人感到麻烦。

因此，乐视准备建一个“视频内容的天猫”，用户只需要在一个超级账户里充值，就可以观看里面的所有视频内容。这样就可以帮助用户解决这个麻烦，让用户用全新的方式收看视频内容。按照计划，乐视将用户所有的电视剧和电影等视频资源整合到某一个地方，进而按照用户的建议，让用户按需点播观看。

这个做法看上去非常有效，因为内容才是电视行业的未来，用户一个个独立地订阅Netflix、HBO、Showtime、Hulu等视频供应商的服务当然很麻烦，如果乐视能够给美国用户提供一个地方，在同一个地方，就可以让用户观看所有的视频内容，前景一定很美好。

当然，这个想法乐视能想到，别人也一定能想到。据悉，Apple TV和亚马逊的Fire TV也有这样的计划。和他们相比，乐视手握两大优势：

第一个优势是苹果和亚马逊做不到的，那就是海量的中文视频内容。毕竟在美国有几百万的华人家庭，他们对于中文内容的需求是刚性的，乐视如果能够发挥好自己的优势，针对这些用户发力，立马就有了苹果亚马逊的差异化路线。这个点，可作为乐视全球化战略的第一个落脚点。虽然有些中文视频内容是有地域版权限制的，但乐视也有很多自制内容。

第二个优势就是VIZIO。今年7月份，乐视宣布20亿美金全资收购美国最大的智能电视厂商VIZIO，其美国市场的占有率有1/5左右。通过收购VIZIO，乐视已经在美国拥有了一个非常有利的用户基础。乐视将对符合硬件条件的VIZIO存量智能电视及将来生产销售的VIZIO进行全方位的生态化改造。这样，乐视大屏已拥有千万级别的智能电视入口。

此次乐视在美国全球还首推了uMax85。uMax85是乐视在推出全球最大尺寸的智能电视uMax120之后，再次推出的uMax系列新品。除了uMax85，此次乐视还在美发布了第四代超级电视系列产品——X43pro、X55、X65。

当然，这个“视频天猫”的想法实现也有很大的困难。因为Netflix、HBO等本身的目标就是要成为独立的内容供应商，Netflix等非常看重与用户之间的直接合作关系，因而乐视要说服这些公司将要付出九牛二虎之力。

这当然是乐视面临的一大困境。但别忘了贾跃亭的名言：“99%的人不看好的事情，才有可能成就颠覆。”

今年是乐视全球化战略元年，美国之外，乐视已经在香港、印度、俄罗斯等各地纷纷落地，不断取得丰硕的战果，而此次乐视生态全面登陆美国，可以说是乐视全球化战略之中的重中之重。

美国代表着全球最成熟的市场和商业环境，硅谷汇聚着全球顶级的科技互联网企业，苹果、谷歌、facebook、亚马逊等著名科技公司云集于此，洛杉矶拥有着享誉全球的好莱坞娱乐业。因此，美国是全球化道路的一块硬骨头。

和前辈们不同的是，乐视正在探索一条“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态型全球化道路。即使未来可能会失败，但不可否认的是，乐视生态代表着一种新的发展和创新理论，不失为一种中国企业全球化的新型样本。

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