从云南市场看手机江湖：金立与OPPO、vivo的不同

手机市场是竞争最激烈的市场，行业硝烟不断，或指桑骂槐，或暗度陈仓。在国产手机中，金立是个例外，从不卷入行业纷争，一直低调做手机，努力提升产品力、品牌力和渠道服务能力。

手机行业沉沉浮浮。金立从2002年开始造手机，过去15年中，与金立同一批的手机企业，基本上被卷入滚滚的洪流中，即使残留下来的，在国内市场也失去了消费者。然而，无论市场如何变化，金立都以稳健的姿态示人。用金立董事长刘立荣在去年M5 Plus发布会上的话说：“金立13年从来没有光鲜过，但是我们一直坚强的存在。金立不会去和别人比风头，比光鲜，也可以说金立是不争朝夕只争长久，我们只会和别人比谁活得更长。大家都知道，只要金立不死就是中国手机行业里面活得最长的。”

金立是国产手机的一个标杆，是三大传统渠道商之一，读懂了金立，有助于我们了解传统手机渠道，读懂手机行业形态。我们不凡从云南市场来看激流暗涌的手机江湖，窥一斑而知全豹。

果断砍掉二级代理，团队忠诚度高

国产手机中，传统渠道型企业主要有三家，金立、vivo和OPPO，今年表现最好的恰恰也是这三家企业。不过，即便是传统渠道型企业，在玩法上也有差异。与vivo、OPPO不同，金立采取直供模式，没有二级代理（地包商）。

以云南金立为例，它成立于2007年3月，属于代理模式下的分公司操作——即云南金立是金立集团在云南地区的唯一总代理，为独立法人企业，执行集团的政策。这一模式的优势在于，在市场管理上实现了全省统一定价，省级公司与代理商采取一对一供货模式，通过签订控价协议，严禁乱价，避免串货。

乱价和串货，是手机市场的通病，大部分手机企业都存在这个问题，只不过，在企业发展较好或大环境较好时，成绩会掩盖问题，一旦局势微妙，危害性便暴露出来，导致体系混乱，代理商冲突不断，伤及公司肌体。

二级代理的存在，是手机厂商的定时炸弹，云南金立最早扮演了“拆弹专家”的角色。但，砍掉二级代理，云南金立一度遭遇巨大阻力。一些上规模的、有影响力的经销商，手上握有大量的金立资源，有固定的客户，他们最初对金立的改革持抵触心理，甚至联合起来抵制金立渠道变革。

“没有忠诚度的团队，不能与公司共患难，无法承受风浪，在市场动荡时，变得异常脆弱。”云南金立认为，二级代理商的存在，对公司发展是一大隐患，这个手术必须尽早动。另外，一些代理商为利益而去，谁的产品利润高，就代理谁的产品，游离在手机厂商的企业文化与价值观之外，潜藏的风险更大。

对金立来说，这是一场没有退路的战役，必须得打，必须成功。在巨大的压力面前，金立没有硬碰硬，而是采取迂回战术，一边拖住大的代理商，一边用农村包围城市的方法，选取云南丽江的华坪作为试点单位，以没有基础的乡镇市场为突破口进行试点。结果，金立手机在华坪的一个乡镇，一个月销量超过500部。

随着金立渠道改革的成功，原本不认同、不理解金立操作模式的经销商，接受市场教育后，逐渐明白，并归心金立。云南金立的渠道改革模式，是一次积极有益的探索，其成功经验在金立内部得到推广。今天，金立的渠道在所有手机厂商中是最为良性的，展现出较强的弹性，抗风险能力强。

全员皆销售，区域总经理站在第一线

2007年2月，云南金立现在的总经理邓彬先生，从金立深圳总部奔赴云南开拓市场。当时，在很多人看来，邓彬得到了重用。但其中的苦，如鱼饮水，冷暖自知。邓彬回忆，他接手云南时，金立手机在云南市场没有什么声音，一个月只能卖8000部手机，一年大概卖出10万部，对整个云南手机市场来说，基本上可以忽略不计。

而到了今年，云南金立客服中心发展为36家，体验店64个（品牌专卖店），经销商有6900个，整个销售网点8270个，预计云南市场卖出200万部手机，这是一个什么概念？云南有4600万人口，农村人口占比65%，每年的市场容量大约1200万部。这意味着，金立成为云南手机市场的领跑者。

那么，金立是怎么在短短几年时间里做到这一点的？邓彬强调最多的“人”。人是最宝贵的资源，邓彬多次强调“人”的重要性。云南金立现有6000多名员工，接下来，云南金立的任务是将渠道沉淀到乡村。

云南金立的成功，离不开全员营销。通过昆明、大理、香格里拉、丽江等多个城市的走访，我发现云南金立团队有一个选鲜明的特征——全员参与，所有人都把自己当成是销售者、服务者。“作为云南金立的总经理，我也不例外，除了做好自己的活，还要去终端一线体验销售。”邓彬说，总经理的角色之外，他也奔赴一线。

云南昆明金品经贸销售总监罗家康告诉记者，他不仅抓销售、带队伍，自己也充当销售人员，不放过任何一个推销机会。“金立M6及M6 Plus上市以来，我已卖出过七八部，9月22日在回丽江的大巴上，跟车上的乘客聊天时，我就完成了一单销售，卖出一部金立M6 Plus。谈及销售，罗家康显得很兴奋，“同学聚会、朋友聚会，我都会给他们讲解金立手机，有时候一次能卖出一两部。”

好的产品，加上到位的全员营销，让金立手机在云南成为绝对的一线品牌。

精细化管理，投入上不计成本

“从2G转3G，3G转4G，金立成立14年以来，国产手机经历了几次大波折，早年与金立一同成长的那些厂商，大部分已退出历史舞台，即便残存下来的，也淡出了国人的视线，唯有金立岿然不动。”邓彬说，金立屹立不倒，在于对品质和品牌不计成本的投入。从2007年到现在，仅云南金立在品牌方面（终端门店形象建设）投入近8个亿，对客户承诺的保价和退换货投入超过十个亿，在云南地区远超过友商。

云南金立的运作理念是“足兵、足食、民信”，在邓彬看来，只要战略战术得当，足够多的人、足够多的物料，就能在市场的推进中打胜战。现在，云南金立正朝这个方向去推进。截至今年8月，云南公司有6405人，其中导购5000多人，预计年底员工将达到8000人，规格达国家特级二星企业。

金立将投入大量的人力布局乡镇网络，这是接下来的一个重点。金立早期走的是农村包围城市的路线，这几年，随着消费升级，农村市场的潜力开始释放，整体销售量起来了，对渠道型企业来说，这是一个大的机会。金立对市场有敏锐的嗅觉，从农村包围城市，再由城市往农村渗透，阶段不同，战略战术都会有变化，目的是把金立优质的产品和服务，推给更多目标人群。

“不同的层级市场，对人才的能力要求是不同的。”部队出身的邓彬说起战略战术和用人颇有一套，“要想打赢战，有人才还不行，关键还得会用人，把合适的人才用在合适的岗位上，发挥出最大的潜力。”在操作方法上，云南金立注重三个能力的建设，一是快速解决问题的能力，二是快速落地能力，三是持续的市场推动能力。这三个能力的建设，从上到下贯穿整个团队。

在团队方面，金立强调精细化管理，云南金立的乡镇和县城的管理人员是完全分开的，就督导来说，县城的督导不能去做乡村市场，乡村的督导也不能做县城市场。市场不同，消费习性不同，文化因素也有差异，精细化管理将成为云南金立的秘密武器。明年，云南将朝着280万—300万部的方向努力。

对金立来说，云南市场只不过是一个切面。在惨烈的红海市场，金立凭借工匠精神和独特的渠道服务能力，在手机行业独树一帜。今年，在全行业增速放缓的背景下，金立手机正加速奔跑。

文/徐上峰

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