作者：范二 第二阿累
58到家最近真的太火了，晓明和Angelababy的幸福秀广告一起铺满了京城的大街小巷。累哥正好般了新家，需要维修管道，第一时间想到了这个打着“一切为美好”的到家服务。
7月10日，累哥在58到家上预约了房屋维修，从满满的期待到现在已经快二十天了，58到家APP依旧没有响应预约，该漏的管道依然在漏。同时。累哥的朋友也在其业务排行第一的家政预约2小时保洁，结果告知未来7天是轮不上号的，朋友作为用户顿时觉得尴尬癌都犯了，这应该是行业“巨头”带来的服务体验么？其实这不仅是用户的尴尬，也是目前“风光”的58到家背后的尴尬。
平台模式削弱核心服务业务竞争力
（这是个尴尬的事儿）
58到家以家庭保洁、上门美甲、搬家速运三大服务起家，时至今日，三大主业仍位于APP服务排行榜首，可谓其核心服务业务。但以保洁为例，7天内无法预约到服务，而垂直服务商e家洁则随时可以进行预约上门服务（我实在不想帮他们打广告）。这是个很有意思的现象，毕竟对于上门服务“O2O”品牌而言，无论是平台还是做垂直，核心服务业务才是俘获市场认可度重要手段。核心服务业务的服务做不好就不要奢谈其他了。
在累哥看来，58到家之所以没有做好核心业务的服务，其平台模式恰恰是重要原因之一。
大而全，却不精
CEO陈小华虽然力求将58到家其打造成为一个独立品牌，但从58同城孵化出的58到家，依然继承了58同城的平台模式，服务类别分门别类，包罗万象，服务品类从最初的美甲保洁搬家发展至美容化妆、按摩、月嫂、洗衣洗车、汽车陪练甚至外卖等等，未来目标更是接入上百种服务品类——这是典型的重平台的服务逻辑。
58到家不仅只是一个上门服务平台，更是成为了“平台中的平台”，其中每一个品类似乎都能做出一个单独的平台。平台要想致胜，规模扩张是必然的路，从体量上看，58到家似乎很大，但从业务领域来看，58到家又很弱，在任何一个细分业务领域都不是市场第一。三大核心服务业如保洁干不过 e家洁；美甲拼不过河狸家；洗涤敌不过泰笛。
核心服务业务不强，靠体量挤压垂直强者，在O2O竞赛已经白热化的现在，58到家很有点力不从心。
快速扩张带来服务标准化管理弱势
跟京东、淘宝玩平台一样，58到家用的都是一个套路。快速建立如此大的平台依靠58到家自己的员工无法满足市场需求，更多的是利用平台接入了第三方服务，分成了自营和众包。
据58到家数据显示，其员工一年内达到了6万，而截止2015年底，58到家的服务已完成了全国30个主要城市的覆盖。对此，陈小华表示：“此前很少有哪个公司成立刚刚几个月就要管理30多个城市的业务，而58到家正是这样，比如每个城市至少有三个业务单元即将近100个子业务，而业务的复杂程度也超乎想象”。
服务业平台运营管理与电商交易平台管理确实完全不同，O2O服务又是一个以体验为王的行当，品牌口碑则以服务建立起来的人与人之间的信任和关系为最基础的根基。58到家如此快速的建立庞大的体量，要控制自己的参差不齐的第三方及众包人员，实现服务的标准化管理难度太大。譬如累哥遇到维修预约没有第三方接单的情况，下单后接到平台告知通知，将有维修人员主动联系，但一等二十几天杳无音信并且无人问津，用户体验还未开始就已经在用户心里结束了。
而在核心业务方面，除了58到家自己投资的自营企业能到家完成良好的服务任务，第三方接入由于标准化管理机制的弱势，导致用户投诉和不满时常曝光，也直接影响了核心服务业务的竞争力。
人才教育资源急待补充，资金链受考验
在完成第一阶段的扩张，陈小华也意识到用户对于品牌的认可度并不高，但在大力强化品牌的措施中仍未见其对上游资源的大动作。其实对于平台大面积接入的第三方和众包，58到家自己是没有资源对专业技师的专业输出管理。而垂直服务竞争对手已将服务专业化标准和专业人才的培养作为其布局的重点，如泰笛建立中央洗衣中心，线下培训门店。他们推出专业人才教育配合服务标准化管理已将上门服务推向了更高更好的服务层面，而58到家扩张带来的管理方面弱势也急需其人才教育资源弥补。因为人才是服务的最基本要素，也是品牌维系的关键。
而涉入服务行业深水区对58到家的资金链是大考验。虽然58到家现在是财大气粗，有钱任性的玩法，但结合平台全国性的延伸建设，要像滴滴和uber的烧钱补贴策略，那么3亿美金分到上百个单项是不够烧的，更不要说对教育资源建设的投资，这也成为58到家目前最大的痛点和瓶颈。所以，要在“深水区”玩出花样，要做垄断服务市场平台是要付出巨大的代价，58到家还需要的“爸爸”们更多的支持，但还能得到多少支持，还是个问号。
“大”野心不能弥补“小”服务短板
2014年末58到家成立2个月后的首届年会上，陈小华毫不掩饰自己的野心放言：58到家将是最快市值破10亿美金的公司。2015年年中的豪华投资和当年10月在拿到A轮3亿美元融资便已完成这个目标。而2016年更加激进的收购嘟嘟美甲，并在4月确立今年为公司品牌年，巨资强化品牌，挤压竞争对手生存空间，号称“消灭”和“合并”掉竞争对手，一副要“一统江湖”的姿态。但58到家似乎还是错过了逼死对手的最佳时间。e家洁已在新三板上市，新美大拥有6亿的用户规模和2亿活跃买家，河狸家也完成了当地门店建设。O2O行业平台和崛起的垂直服务商的较量已经进入后半程，拼到此时也到了拼“软实力”和核心服务的时候。
而2015年9月，58到家“美甲师风波”让58到家的品牌形象在手艺人眼中大打折扣，收购嘟嘟美甲后原嘟嘟美甲很多美甲师不想到58入职。另外因人员短缺，还爆出了58到家启用“白板”美甲师的传闻，表明其培训也是很有水分的。而在客服体验方面，58到家对于用户提出问题和投诉的服务处理积极程度也没有得到用户谅解，频繁曝出店大欺客的负面。
目前58到家还在为了100亿的“野心”策划未来，在规模和服务中选择了前者。但服务和品牌确是不可分割的整体，要规模来挤压垂直对手势必会忽略服务的高标准，与投入巨资的所谓“品牌”建设相背离。58到家的局面也是很“尴尬”。大平台下的服务体验短板是58到家靠其“野心”无法弥补的，若果一味的在扩张的道路上狂奔，反而会成为加速用户对平台的脱离，离死就不远了。
最后，还是希望58到家能尽快响应一下房屋维修的诉求，毕竟坚持倡导“客户第一，奋斗者为本”的理念是58到家的神谕。如果APP如果不能及时响应，神谕成了空话，app也与“僵尸”APP又有什么区别呢？
作者第二阿累：数十年营销经验，原口碑互动创意副总监，聚合联动CMO,动力传播副总，现专职自媒体；资深互联网评论专家、营销专家。本文首发新浪创事记
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