虽然目前还没有成熟的模式，他说智能供应链才是未来

供应链管理是工业企业永恒的话题，产品的库存、仓储、制造、运输、物流，都是影响公司能否进一步发展壮大的决定因素。另外，作为整个产业的一环，与上下游供应商关系的维护与保持也是工业企业必须要面对和解决的问题。联想公司的IT部门经理李强老师拥有１０年企业信息化实施经验，亲身参与了联想公司IT系统全球化建设的全过程，这是当时业界最大的IT项目，此外，他谙熟业界主流软件产品和业内顶尖顾问深度合作，关于如何从IT角度打造黄金供应链的问题，我们听他怎么说。

俗话说得好，男怕入错行，女怕嫁错郎，和李强老师交流后，虽然他现在在联想顺风顺水，但口袋君还是有一种感觉，他好像入错行了哎，因为，他实在太不像一个企业高管了，更何况还是数得着的大企业的高管。聊天时口袋君问他爱好，亏他还有“自知之明”，知道自己的爱好传统，读书，还是读历史、心理类的书，而且还喜欢听京剧，听着他随手拈来的典故，于是口袋君想不明白了，这样一个书生，怎么会进到IT行业，还做得这么成功。

有人曾说过，零售业未来竞争的核心和焦点在于大数据支撑下的供应链管理能力。了解到您在供应链相关岗位工作多年，您可以与我们分享一下目前国内各公司在供应链管理方面普遍存在的问题吗？同时，随着云计算等技术的发展，您认为未来供应链管理的形式和方法上的发展趋势如何？会有哪些新的变革？

这个观点我赞同，但有一点需要说明，大数据及其他新兴的技术趋势对于供应链管理是“如虎添翼”，是“术”，供应链管理的基础是管理理念被企业的管理者真正接受和吸收，这是“道”，是根本。

通俗点讲，供应链管理大概可分为三个层级。

第一层级：将一些需要花费体力的工作交给IT系统完成，例如报表汇总，中小企业使用的进销存系统就属于此类。

第二层级：把端到端的供应链流程融入IT系统中。IT系统不仅处理体力工作同时负责管理流程，使供应链管理精细化和准确化。这一层次多在使用大型商业套装软件（JDA/SAP/Oracle等）的大型企业中出现，国内的代表企业是联想和华为。这两家企业在Gartner供应链排名中都在亚洲前5，联想在全球供应链排名甚至能够进入前20。

第三层级：智能化的供应链管理。配合新兴的技术手段（大数据、云计算、商业智能等），使IT系统成为供应链的大脑，主动思考布局，预知市场趋势，预防潜在漏洞，预先调配资源。国内外企业都已经开始研究，但目前还没有成熟的模式。

国内企业多处于第一层级，只有少数企业能够达到第二层级的水平（这类企业在国内外都具备相当的竞争力）。第三层级尚无企业能够完全做到，能局部实现的已属凤毛麟角（例如亚马逊），但智能供应链是未来的发展趋势。

关于像大数据、云计算等新技术，它们能够为智能供应链提供必要的数据和计算能力支撑，但只有技术是不够的，所谓“万事俱备只欠东风”，“东风”指的就是企业管理者需要根据企业的具体情况选择适合自己的供应链管理模式，这需要经验，需要对行业的深刻理解和认识，当然，这也是供应链管理从业者的价值所在。

您曾经主持过多个大型IT项目，能不能和我们简单介绍一下大型IT项目的实施要点？多次的项目实践，您一定总结出了很多相关经验，可不可以请您跟我们分享一下？

大型的IT项目类似于集团军作战，关键在于掌握各方利益的平衡，确保沟通的顺畅有效。

从组织角度讲，IT项目的主持者要建立独立的业务变革组织，组织的成员应该是熟悉业务及IT系统的资深员工或者顾问，作为业务方和IT实施方的桥梁，对业务方的需求做认真的梳理和精炼，避免陷入细枝末节的事务中。另外，主持者还要建立独立的项目管理组织，设置里程碑并跟进项目进度，同时处理杂务。

此外，一定要得到高层的授权支持（CEO/COO/CFO/CIO)，大型IT项目涉及到业务优化，一定会触及到某些业务部门的利益，此时高层的支持是必不可少的。

从项目本身讲，根据业务特点选择合适的软件产品和实施方式，项目开始阶段要多对系统架构的设计下功夫，确保未来的可扩展性。所谓“欲善其事，先利其器”。系统架构做好了，则纲举目张，后续的具体实施就会顺利很多。

很多人认为，供应链管理的目标是降低成本，提高效率，那么在您看来，什么样的供应链才是有效的供应链？

降低成本，提高效率没有问题，但不是全部，有效的供应链不仅要考虑这两个问题，还要考虑对产品本身的支持。以功能机时代的Nokia为例，如果按照成本和效率来衡量的话，Nokia在全球手机厂商中做的是顶尖的，但后来，大家都知道…

智能化的供应链管理能够预判市场趋势，为企业全方位提供决策支持信息，在未来的市场中，这是它最大的价值所在。

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