从不断的架构调整，看BAT的风格迥异

百度迎来最近一年内的第三次架构大调整，成立搜索公司、升级创新业务，被外界视作是“对标Google成立AlphaBet行为的调整”。关于架构调整本身，我已有过解读，核心主旨是，百度此举将PC和移动结合起来，信息和服务合二为一，并注重面向未来的创新业务布局。在关注百度架构调整之外，不妨从BAT近年来的架构调整思路，来看各家发展的风格迥异。

百度：调整以“合”为主，架构最精简

百度在2015年之前，架构调整不算频繁：2011年、2013年分别有两次大的架构调整。

2011年，百度架构迎来大调整，形成了销售、运营、用户产品技术和商业产品技术四大业务体系，这时候百度还没有事业群的概念，而是按照职能进行划分，这是一个普通公司常见的架构。

2013年，大力进行移动转型的百度进行了一次大调整，一大变化就是引入了事业群：建立前向收费群组和搜索业务群组，搜索业务群组差不多把销售、运营、搜索相关产品和技术都整合到一起。在这中间还逐步形成了移动云事业群、LBS事业群和国际化事业群。按照业务特性划分事业群，每个事业群又有自己的职能部门，这一阶段其架构与腾讯的今天非常相似。

2013年，百度发生了近年来规模较大的两次收购：19亿美金收购91无线，3亿-5亿美元之间的价格收购糯米，前者为了移动转型，后者为了服务化转型，这两条腿是一起走的。在2013-2014年，百度将91无线与移动云业务进行了整合；而百度糯米则独立发展，期间还衍伸出了百度外卖业务，投资了Uber等O2O公司，互联网金融业务开始发力，总之百度业务变得“庞杂”起来，涉及到PC、移动、O2O、金融诸多领域。

时间到了2015年初，百度进行了一次大调整：即N合三。将多个事业群组、收购而来的公司、新兴业务按照属性划分到三大事业群：LBS和移动云为主的移动服务事业群，移动搜索、大搜索、移动网盟业务为主的搜索业务群组，还有就是新兴业务群组。通过“合”百度架构更加精简，好处是不同事业群可更有效地整合其内部资源，决策权更多。2015年底，百度又“裂变”出一个新事业群即互联网金融事业群，形成四大事业群的基础架构。

这一次架构调整，从N合三、到三分四，又变回了三大事业群的架构：搜索公司、新兴业务事业群和金融服务事业群，最大变化其实就是将移动服务事业群放到了搜索公司里面，成熟业务都归到搜索公司，新兴和金融业务独立于外，李彦宏将更多精力放在开疆拓土上，“守成”则由向海龙负责。

如果说过去“移动化”和“服务化”是百度的重中之重，那么现在，“创新业务”将是百度新的发力点，移动化已经完成，而服务化则走上了正轨，但移动化和服务化均是基于搜索业务本身的，百度眼下最大的事情或许是“去搜索化”，即寻找搜索引擎之外的新大陆，例如金融，例如人工智能，例如无人车，这与AlphaBet的思路十分接近。

现在，百度在BAT中拥有最为精简的架构，李彦宏看到的只有三大组织，这三大组织的负责人将得到更多授权，三大组织内部资源调度效率更高，因此这一架构优势明显。不过，相对于“扁平化的矩阵结构”而言，百度现在的“树状”结构意味着李彦宏对一线业务的参与将更少，这是其为了将更多精力放在新兴业务上的考虑，充当类似于斯密特之于Google的角色。但如果只看百度搜索公司，它依然是一个拥有多个事业群组的独立公司，还是有扁平化的特性。

腾讯：架构调整较为罕见，业务最聚焦

腾讯并不是不重视架构调整，马化腾认为，通过架构创新可以保持企业有新鲜血液。在2015年底，马化腾在世界互联网大会还明确表示：腾讯每隔7年会有一个比较大的调整。

上一次调整是在2012年，腾讯成立了企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务，六大事业群+一个子公司，是腾讯2012年之后的基本架构。而在此之前，腾讯采取的是2005年建立起来的业务系统制度。

相对于业务系统制，事业群制度更像是“独立子公司”，每个事业群都是一个互联网小公司，具有更强的决策权和资源调动能力，跨部门协调更少，进而更加灵活、敏锐和创新。事业群下面有一个“基础平台”起到支撑作用，也是资源池，因为事业群与基础平台之间并不会存在平等的竞争关系，所以跨部门协调问题更少。

基于2012年的架构，腾讯在2014年成立了微信事业群。一些非核心业务则被腾讯“裁剪”出去了，比如2013年将搜索业务给了搜狗，2014年将电商子公司给了京东，腾讯微博则被直接放弃了。不过这些都是小修小补，腾讯整体架构十分稳定。按照马化腾所说的时间节点来看，腾讯下一次架构大调整应该会到2019年。

为什么腾讯架构调整最少呢？核心原因在于，腾讯业务属性最稳定，并且采取了战略聚焦。

基于腾讯社交网络这一基石延展的新业务，大体上在十年前就已经定型了：社交为基础，延展到媒体，基于社交和媒体开展泛娱乐业务，是其核心。所以十年来，腾讯基础业务没有变化。反观阿里，十年前的核心业务B2B在今天内部只是一个小不点，而阿里云等业务十年前根本没想到会有今天，马云在十年前断然没有想过今天会大力开拓大数据、娱乐、健康这些业务，总之，阿里十年大变样。百度同样有巨大的变化，十年前是中间页、是搜索引擎，现在有地图、有服务业务、重点做百度糯米、互联网金融…百度和阿里都“变”了，腾讯没有变。

还有一点是腾讯采取了“战略聚焦”，即将与社交、媒体和泛娱乐关系不是很密切的业务，打包送出去，电商、搜索、生活服务都送出去了，去年还有消息说腾讯连视频都要去找搜狐合并。因为聚焦，业务变化较少，腾讯的架构可以hold住，不需要调来调去。马化腾采取的职业经理人制度，则让其各个事业群发展更具内驱力，许多业务马化腾根本不需要亲力亲为，比如微信放在广州，交给张小龙打理就足够了。

阿里：架构调整“分”为主，架构最庞杂

毫无疑问，马云是最热衷于架构调整的互联网领导人，几乎每隔一段时间，就会传出阿里巴巴架构调整的消息。近年来的架构调整一览：

2011年，一淘、天猫，三者从淘宝网拆分，团购平台聚划算独立运营，ICBU（国际业务事业部）和CBU（中国业务事业部）从阿里巴巴B2B公司拆分出来；

2012年，设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云为七大事业群；

2013年1月10日，阿里巴巴迎来史上最剧烈的一次架构调整：拆分出25个事业部，马云表明此举是为了将公司拆成“更多”小事业部运营，给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会。这些事业部一共由9名事业部总裁负责。

2013年9月，阿里巴巴成立网络通讯事业部，OS事业部升级为OS事业群，原B2C事业群总裁张勇出任阿里巴巴集团COO，阿里巴巴CEO陆兆禧亲自挂帅移动业务，一切均是奔着移动转型而去。不过事后这么这是麻痹对手的举措，因为来往只是阿里声东击西之举。

2014年阿里巴巴进行了一次架构调整，主要是人事变动，阿里集团COO张勇（化名逍遥子）、原淘点点事业部总经理王煜磊（花名乔峰）、阿里副总裁张建锋(花名行巅)得到重用。

2015年3月6日，阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理，整合为“阿里巴巴中国零售平台”；4月2日，阿里巴巴集团成立智能生活事业部；4月8日，阿里巴巴集团成立阿里汽车事业部；4月29日，阿里移动事业群整合完成…

2015年底，阿里巴巴再次架构调整，组成由“小前台，大中台”互为协同的创新管理模式，重组阿里巴巴集团商家事业部，首次组建平台治理部，这次调整还涉及到不少人事任命。

2016年4月1日，阿里巴巴进行架构调整，张建锋（行癫，中台事业群总裁）出任阿里巴巴集团首席技术官（CTO），同时担任集团技术战略执行小组组长，此外还有其余人事任命。

显然，阿里巴巴是BAT中调整架构最为频繁的机构。阿里汽车总经理曾对媒体表示：“阿里每年都会进行组织架构调整，就像过年一样，不调整没了年味。”足以说明，架构调整已成为阿里的一种文化——这不只是马云的风格，在陆兆禧和张勇担任阿里巴巴CEO期间，阿里巴巴均进行了频繁的架构调整。

这是为什么呢？答案依然是业务特性决定。

阿里巴巴的业务变化在BAT中最快，尽管是电商起家，但十年前是B2B电商为主，淘宝刚刚萌芽；现在天猫和淘宝齐头并进，其外还有聚划算、一淘、闲鱼等。阿里巴巴还有阿里云、YunOS等平台业务。当然，电商和平台业务都只是冰山一角，在阿里巴巴上市前夕，阿里巴巴以“买下半个中国互联网”的气魄，收购了大量五花八门的业务，现在已经形成阿里音乐、阿里影业、阿里移动、阿里汽车、阿里体育、阿里智能、诸多矩阵业务，在O2O方面则有阿里口碑、阿里去啊等业务……总之，阿里业务覆盖太广，比百度、腾讯都要广，几乎是无所不包，它已经不是一个互联网公司，不是一个科技公司，而是一个巨大的商业实体。

因为业务跨度太大，根本无法划分到几类业务里面，因此阿里巴巴不可能形成百度这样的架构，百度相对而言还是比较聚焦的，就是内容、服务和金融三大生态；因为业务变化太大，谁都不知道阿里巴巴明天会进入新业务领域，所以也不可能形成腾讯“7年一变”的稳定架构。只有通过大量“小公司”才能满足阿里巴巴业务的广度，这样也更利于随时引入新业务，拆除做不好的业务。大量的业务矩阵有利于扁平化管理，竞争更加激烈，每个子公司都有机会崛起。不过，问题也很明显，业务过于庞杂，子公司之间抢资源、重复浪费资源之类的“部门墙”问题很明显，阿里巴巴今年开始弄“小前台、大中台”就是为了解决这个问题。

整体来说，BAT架构调整的不同，用建房子做比喻大概是这样的：李彦宏是建（买）新房子之后，将新房子组成大院子，然后将院子交给下属去打理，但一般不轻易建新房；马化腾则是一开始就建了巨大坚实的房子，不断搞内部装修，交给职业经理人打理，偏房干脆卖掉；马云则是到处建房子或买房子，不断提拔阿里年轻人去把这些房子建得更高更大，如果做不到就直接拆掉了，但其中总会出现类似于淘宝这样的“大房子”。BAT三种架构调整的方式，孰优孰劣，其实没有答案，业务特性决定架构需求，三者风格迥异，最大原因还是在于BAT业务特性和公司战略的差异。

微博@互联网阿超 微信 罗超（luochaotmt）

生成海报

免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。