我们从国外生鲜巨头的成败中读到了什么

国内生鲜O2O市场程胶着态势，今天某个巨头入场了，明天某个没有背景的公司倒闭了，搞得大家仿佛没有几十个亿垫底，都不好意思趟这滩浑水！照此逻辑推理大家就此散了吧，反正所有的行业都被巨头霸占着，你我这等平凡人就没有什么机会了，但事实真是这样吗？让我们来研究一下美国和日本的三个生鲜巨头的案例，他们有成也有败！

日本“大地宅配”

对于日本这个国度，我只想借用古人的一句话“师夷长技以自强！”

日本是发达国家，我国是发展中国家，所以他们经历过的事情，我们会滞后很多年。我国食品安全问题的出现和爆发是在90年代和2000年之后，而日本是早在70年代就开始经历这些，这是因为日本比我们更早的开始工业化的石油农业。上世纪60年代，日本从传统的精耕细作的农业转向更为“高效率”的石油农业，大量使用化肥和农药。这样的结果就是食品安全问题的爆发和环境污染。所以日本早早在上世纪70年代中期就开始进行反思！

于是日本一个普通人藤田和芳，组织了一个非盈利组织“守护大地协会”。藤田曾是左派学运领袖，参与过以防止农药污染和核电站污染为主题的市民运动，毕业后在一家小型出版社做编辑。在一次采访农户的过程中，她了解到有些农户不愿意在蔬菜上打农药，但是有些菜会有被虫咬的痕迹，所以她决定帮助农民推广有机蔬菜。

她一开始找到农业协会，但是农业协会看到被虫咬的洞，再了解到由于不用除草剂，全用人工，比一般蔬菜还要贵，所以表示不感兴趣。

藤田和芳一怒之下自己开车去卖菜，很多家庭主妇看到“绿色蔬菜”的宣传标语，都被吸引过去，菜很快就卖掉了，千里之行就这样从卖菜开始！

1975年8月，近300名农民和消费者参加了以“消除农药公害、稳定提供有机农产品”为目标而成立“NGO守护大地协会”的成立大会。藤田和3位朋友担任进货、送货和财务管理工作。

教育用户

培养用户的消费习惯是一个苦差事，现在国内的做法是尽量避开，找相对成熟的行业做，而藤田和芳是学生运动领袖出身，所以她在用闹革命的方法做企业，人家不怕慢，一做几十年！

1，教育消费者，倡导健康的饮食习惯，到各个学校，小区组织活动，你好我也好！

2，组织消费者和生产者的互动，让消费者去参观农田，这样既增加了消费者对生产者的信任，也让农户有了恪守安全生产的动力，沟通利益链的首端和末端，而不是藏着生怕别人知道！

3，让消费者参与到协会的公益活动中来，这样也会增加消费者对协会的支持和信任，依然是毛主席的路线。

成立供应站

让买菜的市民主动去找10-20位伙伴成立“供应站”，定期把协会的农产品配送到供应站。之后会员逐步增多，就开始定期的宅配服务。在2009年开通网站，消费者可以在网上选择套餐进行配送。

规范生产

第一是农业技术。协会帮助和指导农户开展可持续农作(协会并不要求完全有机种植，协会的农产品大概19%的是有机认证的，70%-80%的是无农药农产品)，跟农户一起研究和解决技术问题，比如用间中法来引导虫害，用喷生物制剂来杀虫和提高农作物的品质。

第二是做好生产规划。每年跟签约农户开生产计划大会，做来年的生产计划，并跟农户提前协商好购买价格。

第三是帮农户抵抗风险。比如遇到自然灾害，颗粒无收，协会跟农户一起解决当年的收入问题。

利益一体化

在整个农作物从生产、流通到消费的链条上，大家的利益是一体的，只不过因为现代商业社会分工的细化，让大家忘记了本是一个利益的共同体。大地协会的做法让大家的利益一体化，在协会成立之初，就是农户、协会员工和部分消费者共同出资成立的企业。如今每年的股东大会就是由这些农户、员工和消费者组成的，这样在根本的组织结构上就一体化了。

发展现状

到2015年已有2500名生产者会员，宅配及网购会员241000人，员工198人。2015年总销售额135亿8300万日元(约10亿人民币)。

相信大地宅配的年龄，比很多能看到这篇文章的读者年龄都要大，很明显的感觉到藤田和芳并不像国内现在的很多创业者，花完钱就撤，过把瘾就死，所以国内的项目80%不是输在项目，而是输在态度！

美国“Webvan”

Webvan创办于1996年，是一家概念非常超前的生鲜果蔬公司，线上交易，线下运输，有自己的仓储、分销系统，配送的是新鲜的杂货。今天看来没什么特别的，但是20多年前，这是难以想象的！

这个公司，与现在的运营思维比较相像，成立的第二年就获得了风险投资。Webvan的仓储系统1999年建成，位于旧金山，可以覆盖整个旧金山61英里半径的范围，仓储系统的建设包含了非常复杂的算法，即使放在现在，某些方面也很先进。我们可以从两个基本数据看到这个仓储系统花费了怎样的心血——投入4000万美元，仅仅是各种线路就花费了500万美元！

以上这些数字，即使放到现在，也可以是是大手笔，如假包换的巨头，但是这个巨头死的也很惨！它死于两年之后，也就是2001年7月份，Webvan宣告破产。

如果把它的订单数和消耗的资金做一个对比，可以发现，Webvan每接受一笔订单，消耗的资金是130美元。不仅如此，这家公司的破产不仅把自己带入深渊，最重要的是把整个产业带入了深渊。

因为这家公司的惨败，导致很长一段时间所有的VC都不敢踏入这个行业，直到2011年才又有VC开始进入。这就是为什么美国生鲜行业O2O在20年前就开始了，现在却落后于中国。

自己死了不要紧，还危害了一个行业，不得不说，死的太有意义了，但是这家公司的做法让我隐隐看到了现在中国的个个巨头们！不过人家活的好好的，不能咒人家死，且用时间来回答这一切吧。

美国“亚马逊”

没错，这个亚马逊就是卖书的那个亚马逊，人家在美国也是什么都做的，但是在中国只能安安静静的看BAT潮起潮落！

Webvan破产6年之后的2007年，有一家公司悄悄进入了在线生鲜果蔬销售行列，这就是亚马逊公司。亚马逊公司成立了一个在线销售生鲜果蔬的部门Fresh。

亚马逊分布全球，但是2007年亚马逊进入这个的行业时只选取了单一的城市——西雅图。为什么选择西雅图?因为西雅图对新鲜事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆盖整个城市，而是选择了西雅图的几个小区，选择的小区也有自己的特点，就是人口密度高，收入高。

这个模式测试5年之后，亚马逊才开始进入第二个城市——洛杉矶。2012年Fresh进入洛杉矶，同样不是进入整个城市，只是覆盖几个小区。几年过去了，还在不断测试。8年之后的今天，这家公司还没有进入第三个城市，还是只在西雅图和洛杉矶。

精准切入

使用亚马逊Fresh服务的必须是高级会员，而且必须另外付299美元，可见这是一个做减法的态度，做加法之前先滤掉不相关的用户。299美元说明这批人有两个重要特征：

1，这批人的痛点是如此痛，以至于对解决方案高度苛求，能够容忍初始解决方案的不完美。

2，一旦解决方案对他有作用，他有很强的传播力。

不做火箭

亚马逊如此一个世界性的公司，做生鲜却是如此的谨慎，谨慎到换作你可能都觉得不够刺激！可见亚马逊并没有想把生鲜做到一飞冲天，而是一步步，踏实的往前走，毕竟生鲜行业有如此多的困难，产品标准化无法控制，物流成本高，并非用户刚需，等等弊端能总结出好几十条，但是归根到底，之所以失败还是因为心态不够稳。

看过了以上三个例子，不用总结什么，答案应该已经在每个人的心里了，创业是一种人生的选择，而非让你一夜暴富之路！“看创业”创始人闫鹏认为，学习藤田和芳的脚踏实地，学习亚马逊的放低姿态，看看如Webvan一样的巨头们，挥一挥衣袖，不带走一片云彩！欢迎微信公众号搜索“看创业”，与我一起研究失败！

【百略网作者：闫鹏，专注于创业者的自媒体，微信公众号：看创业】

本文首发百略网，文章为作者独立观点，不代表百略网立场，转载请注明来源、作者及本文链接。如有不同观点，欢迎微信搜索“wwwbailve”关注百略网订阅号，与百略君交流互动。

生成海报

免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。