"颠覆"自己的海尔，是家什么公司？

随着移动互联网和智能终端的发展，最近两年，互联网与家电两个不同行业，摩擦与融合越来越多，把它们连接在一起的，就是终端。家电企业“重公司”与互联网模式的“轻公司”各有所图一拍即合，分别试图从终端中获取用户，在转型中重塑自我。

历数中国的家电企业，年营收过千亿、有底气把触角伸向互联网的共有四家，分别为海尔、格力，美的与海信。董明珠吐槽雷军，美的联姻小米，包括海信、TCL等一系列传统电视厂商也在与视频网站合作，加大智能电视领域的投入。而领头羊海尔的转型无疑是做的最为彻底的——它并非玩票似的发布一两款智能产品、也没有搭上互联网公司就大肆宣扬，而是进行着自上而下，有着清晰部署的一次自我革命，而革命的根源，正是中国创业家的典范—张瑞敏。

前几天，张瑞敏在海尔文化交互平台发布了名为《致创客的一封信》的公开信，引发了业界震动。张在信中着重强调了公司应该以用户为中心，注重用户体验，摒弃传统的劳工模式，让"创客"在"开放平台"上发挥最大价值。

总体说来，张瑞敏是在用这样一封公开信来展示自己转变的决心与成果。这封信，事实上揭示出的一个最大的信息是——海尔已经成为一家生态圈公司，通过战略转型、API开放、员工激励等举措，将原来大树一样庞大的过千亿企业，转变为具有独立自主决策能力的数百家小微结合起来的经营体。

要知道，这并非是一朝一夕可以完成的，张瑞敏致创客的宣言只是近一年来的阶段性成果汇报。比如，目前海尔集团推进的小微化转型探索不断加快，甚至可以自主经营、决策、分配，直至面向用户，机制相当灵活。创客小微建立在海尔的云创平台上，他们既有海尔的在册员工离开企业进行的创业，也不乏公司外部的创业者。截至6月底，海尔集团共有169个小微——即便是在BAT三家互联网巨头中，如此规模的“创业团队”也并不多见， 而海尔未来的智能家居产品线，或许就蕴藏在这些小微团队中。

对于互联网公司敏捷开发、快速迭代，在传统制造行业中几乎是个不可能完成的命题。海尔更愿意把上述行为总结为——"企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”战略。与多数喜欢单点突破的公司不同，海尔希望依靠自己的生态系统与内部创新模式，形成一定规模的产品集群，在试错与碰撞中寻找新的突破点， 被称为“创客”的海尔员工就创造出了空气魔方、水盒子、雷神等产品。比如最新智能空气产品“海尔空气魔方”，则抓准了环境污染这一痛点，使用模块化自由组合，可以自动检测空气质量并进行实时跟踪改善，同时调动空气盒子、空调等家电，实现温湿度的调控，称得上净化器中的“特斯拉”，也是个典型的互联网产品，从这个意义上说，“员工创客化”已经开始逐渐显现出回报。

“三化”战略，其实也体现了张瑞敏在创客公开信中提到的“海尔非海尔”的思维——在他看来，全球白电第一品牌已是过去时，海尔开放平台与整个生态链系统才是公司继续站在互联网浪潮中的唯一前路，这些，等同于二次创业。

众所周知，成功的大型企业往往因为受到束缚过多，转型时都面临着相当大的阻力，手机行业的诺基亚受到苹果谷歌冲击的衰落近在眼前，传统IT行业中的惠普、戴尔也在移动互联网时代近乎匿迹，对于这些，创业30年的张瑞敏当然更为清楚。

他在公开信中提到“没有创业，只有守业”，这其实和体育比赛的的以攻为防如出一辙。它包括从以企业为中心转变为以用户为中心的战略颠覆；从传统串联流程到并联生态圈，让员工成为创客的组织颠覆；从传统宽带岗位薪酬到人单薪酬，即以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值和市场资源的薪酬颠覆。

事实上，这些举措在传统家电业、乃至制造业的互联网转型中并没有成功先例，海尔在恰当时机走出了或许是10年后看来最为关键的一步。移动互联网时代并没有太多的试错时间，在新的时代，海尔已经再一次领衔出发。

最后，我想如果再来回答颠覆自己的海尔到底是一家什么样的公司，就已经非常清晰了。

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