电商用户体验生命线：库存与物流

文/穆楠（关注我的微信公众账号：technan）

《财报就像一本故事》作者刘顺仁曾在书上用“三条线”来比喻企业成长机能——“顶线”是营收数据，代表企业扩张市场的动能；“底线”是利润数据，代表企业在扩张中控制成本的能力； “血线”是现金流数据，代表企业在突发风险下求生存的应变能力。

对赴美IPO的中国两大电商阿里和京东来说，除了由财务数据连接起来的三条线外，直接影响几亿消费者的是一条“用户体验生命线”，它由库存周转与物流服务组成。

库存周转：谁的效率最高？

库存周转天数是指企业从产品入库开始 ，至销售为止所经历的天数，周转天数越少，说明存货变现的速度越快，这是衡量企业对供应链的管理能力；物流服务则直接影响到消费者从下单后到收货前的一系列体验，考验的是企业对旗下快递等一系列服务的协调能力。

大洋彼岸，电商行业的开山鼻祖贝佐斯曾创造了5年时间把Amazon（亚马逊）物流成本降低一半的奇迹，并利用这种物流成本产生的规模优势击垮了竞争对手，并从而进一步降低了物流成本。

回到中国，撑起中国电商半壁江山的阿里与京东，本质却不尽相同，阿里旗下淘宝，天猫和聚划算都不是自营商品，盈利模式主要靠着广大中小卖家的广告与服务费，说白了，阿里做的是“收租”的买卖，更像是美国的Ebay；而从模式上看，京东是Amazon在中国真正的学徒——自营商品、大兴物流、高现金，高营收与低利润（甚至亏损）。

不过，在最直接关系到用户体验的库存周转与物流上，京东似乎领先了Amazon一步，在其公布IPO招股书显示，京东库存周转天数平均为45天，Amazon差不为60天，同样做大型B2C的国美苏宁，该周转天数也远高于京东。

这也是京东的核心竞争力之一，招股书提到。

与之相关的物流体系方面，京东在国内更算得上领先，Amazon与阿里巴巴各有弊端——美国地广人稀，对快递速度没有中国用户的苛刻要求，Amazon物流也并没太大压力；阿里的物流则基本是由入住商家控制，效率参差不齐，快的次日送达，慢的，十天半个月也是没碰到过，这还是商城入住卖家，而淘宝的小C卖家，奇葩更多，就不具体举例了。

数据与信息：为什么物流是电商命脉？

可以说，物流决定着商品送达用户手中时间，决定了暂缺商品能否尽快补货，决定着供应链资源配置效率是否合理，物流之于电子商务，是用户体验的保证，也是供应链效率提升的前提。

为此，Amazon的做法是控制着物流和信息流两条线，其租用了总面积超过4千万平方英尺的仓储物流中心，并利用IT手段将货品运输、装卸、下单、配送、退货等整个流程进行数字化管理，最后的配送环节则采取社会化物流方式，和第三方快递公司FedEx、UPS等物流公司合作，完成电商的最后一英里。。

京东学习Amazon的成就在招股书中也有所展现——在全国40个城市提供当日达服务，并在另外248个城市提供次日达，其背后支撑力量是超过2万的配送员，接近1万的存储人员和接近5000的客服人员，目前覆盖城市476个，配送站点数1485个，自提点212个，仓库数82个，仓储总面积超过130万平方米。

这里不得不提中国最大的单体存储中心“亚洲一号”，这个面积18万平方米，在几年前仍遭不少人质疑项目已然成为京东全国自建物流的最重要一环，它的意义在于，京东可以通过流量预判未来订单量，提前3天把商品从总库发出，使物流成本大幅度下降，速度却能大幅度提升。可以说，刘强东在这个项目上，让当年那些怀疑论者闭上了嘴。

随后，阿里开始布局“菜鸟网络”完善物流体系，不过其受到诟病的一点是，由于其“收租”的模式，商品调度、流量数据等并不掌控在自己手里，也难以靠此数据预判未来来整合物流优势，所以菜鸟网络的作用或仅限于降低阿里系商家的成本，对于提升用户体验帮助有限，当然其到底能发挥多大的效应，还有待观察。

总结来说，物流与仓储看似为线下的脏活累活，但其表征的配货运输等核心数据却是电商的命脉，往深了说这是“大数据”（真不想用这个词儿）的经典应用，往小里说这考验着消费者能否提前几小时甚至几天拿到商品的耐心，不同公司受限于或是“卖货”或者“收租”的模式不同，对此的投入和回报也不同，在美国，Amazon （市值1400亿美元）与 EBay （市值650亿美元）的发展路径可以作为不错的参考案例。

血线与底线：为什么电商不怕亏损？

赴美上市的中国概念股中，除了阿里巴巴这样早已扬名立万的巨无霸外，多数是亏损或微利状态，电商行业更是盈少亏多，这就涉及到一个问题：为什么相比其他行业，电商不畏亏损？

这涉及到开头提到到“三条线”的问题，营收的顶限，盈利的底限，对电商来说，比盈利这个底限更重要的是——血线，即现金。

从传统零售企业说起，国美苏宁的营收数据都高的惊人，但净利率则低的可怜，在几年前经济形势尚好时还在疯狂的开店扩张，为什么？其秘密是就是让现金流转起来，高达几个月付款周期使他们有充足的现金流来维持企业日常运营，而往往这笔钱会投资到回报更高的项目上，比如房地产等，另一种说法是，零售只是其获取现金的方式，真正的盈利，靠的是“其他”。

同样拿京东举例，其2013年全年的应付账款周期为38.6天，而京东当年的GMV（全平台的交易额）高达1255亿元，这意味着，利用这一个多月的付款周期京东可以获取1255*（38.6/365）= 132亿元的0成本现金，由此来看，5000万元的净亏算只是九牛一毛，均在可控范围内；另一方面，这些钱，也可用于京东白条等金融业务的开展。

可以说，无论是库存周转、物流服务还是现金流，都是衡量一个电商企业健康发展的重要指标，受限的篇幅原因，本文不再引申讨论，但在这些数据的变量上仍然看得出企业间的分化及竞合——轻资产的阿里兴建物流，试图完善自己产业链弱势，要变得“重”一些；而重资产的京东、Amazon，也在不断的靠收集数据预判未来，减轻在固定资产上的资金负担，试图更“轻”，两种模式掌控下的电商未来，受益的最终还是广大用户。

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