外卖和社区O2O图谋移动支付和城配

很多人可能不理解，像巨头为何巨额补贴做外卖O2O，很多的社区O2O的创业项目动不动就是几千万美金几亿美金的VC投入。这种现状和趋势使得非常多的创业者疯涌而至，期望自己也能打拼一片天地！殊不知，作为一年时间给超过三家上市公司做创新的O2O商业模式规划和运营、营销设计的百联咨询创始人，在实际的咨询服务中发现，这些项目单纯从产品盈利来分析，几乎没有任何可能，哪怕规模化也不可能。做分析前先介绍一下百联咨询基本的咨询规划思路：

一、要进行市场和消费者分析，判断这个行业未来5到10年是不是能够持续发展，是不是有上万亿的市场规模，如果这个基础都没有，基本上这个商业模式不成立；

二、分析现有市场已经出现的符合该基本商业模式的公司，进行对标分析，找出他们做这件事的核心所在，并且把别人看不懂的看明白分析清楚（例如有许多企业看不懂互联网公司新业务的巨额补贴式营销方式，更看不懂对应的运营模式和组织架构）；

三、分析服务的上市公司或集团公司已有资源、组织、流程情况。

以上三个方面的分析除了现有的市场资料外，还会做一对一或一对多的面对面访谈以及

网络调研，这个过程需要非常严谨和客观，才能得出结论。我也遇到过一些不靠谱的咨询公司或个人仅凭公开资料或者想像忽悠客户，然后大肆描绘自己并不熟悉的行业和商业模式的美好前景，最终服务的公司的产品或平台上线之后就会遇到市场和消费者无情的打击，这也是中国咨询业一直以来被客户认为不靠谱的一个根源之一。

四、根据前面三个部分的分析之后，得出自身的战略方向和定位。

五、根据战略定位开始细化符合自身的商业模式，例如外卖O2O如果一家大型餐饮集团想要做这样的平台，其基本的商业模式可以和百度一样，可是商业模式里涉及的资源、服务的目标客户、运营的方式、营销的方式和盈利点等都会有非常大的区别，所以可以说每家公司的商业模式都是不一样的。这个部分许多专业性不强的咨询公司也会把客户拉入一个大坑，设计出通用的商业模式或照抄的商业模式注定失败，多少钱多少资源多牛的团队都没有用。

六、根据符合自身特点的商业模式进行组织架构和KPI、一级流程和二级流程的梳理，这个部分基本上就开始落地了，我现在创办的百联咨询公司（关注微信服务号：izhuangshuai获得公司简介或加个人微信号：zhuangshuai100交流）还会协助服务的客户面试和招聘，同时帮助培训新人和帮助他们制定每周每月的工作目标和工作计划。我遇到过不少咨询公司包括国际知名的咨询公司，由于自身没有甲方的工作经历，提供服务的许多还是海归的大学生，所以根本不知道对应的组织架构和要招聘什么人，更别提帮乙方招聘的人员制定工作目标和计划了。

回到正题，外卖的O2O补贴特别厉害，一份20元的快餐补贴可以高达5元甚至10元，那么作为以技术和流量输出的轻公司为什么要在这个业务上投入这么大？这要从之前靠搜索这一单一的运营模式分析，有几个明显的缺陷：

1、没有注册用户：通过贴吧、文库做了非常多的努力建立起账号，不过这些用户一是数量不够多二是粘性和活跃度需要自己的团队持续运营，产生的收益和成本明显不成比例。

2、没有沉淀商家：阿里之所以市值这么高，一方面是有过亿规模的付费的用户（买家），其次是形成了平台沉淀了商家，商家一方面促进了买家的活跃度，另一方面则是商家为了创造销量愿意投入。百度则只是流量输出到商家的网站，商家的业务怎么再回到百度对接用户并没有设计路径，所以平台没有形成，商家自然没法沉淀。这两年产生的收益还受到移动互联网的浏览方式和微信等的影响呈下降趋势。

3、没有平台化：和商家、用户的关系几乎没有形成平台化的多重交集，许多业务都是意向输出，所以百度基本上没有平台化。

在这三个缺陷下，电商的平台化成为百度一个核心的商业模式，只是之前纯PC的互联网电商百度几经折腾，无论是自己运营的还是投资的基本都宣告失败，因为思路仍然是单向的流量输出罢了，加上运营和营销能力比阿里弱，也是意料之中。

移动互联网使得大家重新站在了同一起跑线上，唯一不同的就是资源的导入和新的运营模式的设。新商业模式大家都有机会，甚至原来弱的都会转换成强的。百度在外卖O2O上的发力就属于这种情况，一是平移了贴吧和文库的账号体系，二是之前在PC时代的支付工具移动互联网化之后将用户和商家发展成平台，这样的运营体系形成之后，用“巨额补贴”这样的粗暴营销方式即可以实现百度平台化和提升支付工具使用频率，获得更多注册用户的目的了。

反而是淘宝、天猫和微信由于之前的积累较为强大，在外卖O2O这个新商业模式上变得没人过多重视，特别是腾讯基本处于半真空状态（或许是因为红包大战和滴滴快的获得巨大成功之后的懈怠，派出了大众点评参战但似乎力度不大），而阿里由于互联网时代过于成功，以及现有体系过于复杂，最后只派出美团这个一个孙子辈公司进行参战，显然重视程度都没有百度来得凶猛。

分析到这里，会出现两个问题：

一、小型创业者要不要介入外卖O2O？如果介入怎么入？我的建议是可以介入，但是不要轻易做平台了，和美团、大众点评、百度合作显然存活率高一些。

二、大型餐饮集团要不要做外卖O2O的平台？如果你作为一家拥有线下几百上千家餐饮连锁的公司，本身的品牌知名度够高产品和服务也不错，那么可以利用“预付卡”这个支付工具建设自己的外卖O2O平台，同时和巨头们有限合作的方式获得机会。当然前期建议通过正规的咨询规划外包服务梳理清楚，不要轻易引入职业经理人盲目上线，中后期还要适时引入风险投资，快速发展并谋求上市，否则面对巨头仍然凶多吉少。毕竟你的用户还不完全是你可管理和运营的用户，线下那一套管理机制和组织架构也不利于新商业模式，而职业经理人则习惯于照搬成功或成熟经验过来，张口闭口我在美团、百度外卖、大众点评就是这么做的云云……（我当年做职业经理人也有这个毛病而且很难改，因为老大总希望你复制以往成功和成熟的做法，独立成第三方公司之后，甲方则不允许你这样的思维和做事方式了，这个问题也欢迎大家关注微信服务号：izhuangshuai获得公司简介或加个人微信号：zhuangshuai100交流）

所以对于百度来说外卖O2O图谋的核心是移动支付和资金沉淀，卖外卖那点钱无论做多大规模也很难赚得到，或许说赚的过程投入和产出不成正比。

另一个则是来自社区O2O，许多公司现在估值也超过十亿美金，在服务一家上市公司下属的地产公司的社区O2O咨询规划项目时，通过文章开头的方法论在做对标分析时，发现社区O2O资本之所以愿意这么大的投入，图谋的不仅是移动支付和O2O的平台，更多是看中了中国巨大的尚不规范的城市配送领域，这个领域呈现出来的巨大商机确实让人心动和愿意巨资投入。实际上前面的外卖O2O百度是图谋移动支付，可是对于阿里和京东来说要图谋的同样是城市配送的巨大机会，这个部分利润之高难以想像！

通过一个平台将自己的城市配送体系完善，然后开放给更多需要城市配送的公司，然后再形成新的用户和资金沉淀，这样的运营体系才是社区O2O最核心的部分。顺丰已经看到这一点但是嘿客显然在前期的咨询规划有些忽悠的嫌疑，所以现在属于战略正确战术失败的阶段，那么很快在城市配送上会让新秀弯道超车，套用一句通俗的话讲：你以为我是超市送货的，其实我是一家中国新兴的最牛逼的快递公司！这或许是社区O2O公司们心底里偷笑的地方，看不懂我才能发展嘛。

京东和其它快递公司也一样，如何在最后一公里的城配成本更低效率更高？如果你未来5年做不到，那你这部分业务就要老老实实交给披着社区O2O平台外皮的公司来做，钱自然就是它来赚了。

看不见、看不懂、跟不上！或许就是新商业模式就有魅力的地方吧……

非常欢迎也在靠谱实践着外卖O2O和社区O2O的朋友们能通过以下的二维码关注我的微信交流，或者直接搜索：izhuangshuai，期待您的建议和意见，共同在互联网+时代进行持续的创新商业模式的探索。

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