未来是穿戴设备和大数据管理公司

本文为庄帅（微博：http://weibo.com/zhuangshuai) 原创，首发百度百家，转载请注明出处。微信公众号：百读社（baidu_she），网站：www.baidushe.com

周日（8月31日）参加了第三届百度百家的The Big Talk，有幸遇到位真正的科技界大伽—— 阿莱克斯•彭特兰，这个名字对于中国人来说可能是蛮陌生的，但提起谷歌眼镜、人脸识别技术相信大家就不陌生，这些产品和相关的技术都是由这位大伽的学生们发明的，被认为是大数据的研究非常权威的专家，也是可穿戴设备之父，他是MIT的负责人，在他21岁在MIT学习的时候就有非常朴素的愿望——电脑一定能够懂读人类。在过去40多年的研发里面，白天他很奇怪，他研究心理学，到了晚上在充满着各种高级机器人的智能实验室里面，他想研究人机对话，他的实验室有一个非常温暖的名字叫做“凝望人类”。

在整整4个小时时间里，彭特兰教授做了两次演讲一次坐谈讨论，还有最后的现场百家媒体作家的专业提问，主要的内容集中在大数据和可穿戴设备，最近两天的专题大家可以看到百家作家们写的各种评论文章。所有内容都让我受益匪浅，不过引起我关注和思考的是关于“公司思想流”以及相关的管理问题。因为在我的认知里，所谓的互联网思维实际上最大程度是在于公司管理上颠覆性的变化，从内到外才使得互联网公司释放出巨大的创新能量，取得今天如此规模和革新的变化。那么在穿戴设备引发的大数据潮流和时代来临，对于外部的影响自不必说，对于内部的公司管理甚至是公司形式会引发哪些变化，这个话题似乎更有趣。当然彭特兰教授在这个方面说得不多，更多的是我结合彭特兰教授在穿戴设备技术和大数据技术层面引发两个层面的思考：

一、“社会化制”企业的可行性：公司一直以来的组织形式是“雇佣制”，随着大数据时代和穿戴设备对人的直接“控制”时代来临，公司和员工之间还需要如此僵化的“雇佣制”来保持强关系么？或许就不太需要，先举个在身边的例子，百度百家和自媒体的关系并不是“雇佣制”，但是在这个平台主动写稿子的积极性可能要超越任何一家大型的传统媒体，因为这里构建了以数据为标准的盈利模式和影响力，虽然阅读数、广告点击率、展示量等数据还不是真正意义上的大数据，但是这种管理确确实实是进入了“数据式”的“社会化制”管理模式，上千个自媒体人并不是百家“雇佣”的，但是却建立了有利益分配的强关系。虽不是一家公司却甚是一家公司。另外一个案例来自于苏宁云商集团，在参加百家这个沙龙之前我在南京参加“苏宁之夏”的活动，这个活动让我感触最深是内部导购系统和“云信”平台，作为普通的消费者你可以加任何一位导购员为“云信”好友，随时随地给你提供从线上选品下单到线下的一切购物服务。更重要的是这个系统将提成模式设计在里面，并且可以提现和直接在苏宁易购或线下任意门店使用这个提成金额。我在想哪天“云信”平台开放出来，任何人都有机会加入这个系统成为一名“导购员”，那苏宁将构建多么庞大的“企业”！

从这一点来看，你的员工不再是和你签定劳动合同的员工，你的管理方式必须通过数据化的系统来实现，并且做到更公平合理的利益分配机制。公司产生的“思想流”也将通过这样的数据体现出来，在大数据的处理系统里实现智能化的生产力提升和生产关系优化，例如提成发放、员工关怀等。

二、管理决策获得更全面的思想体系，企业不必再花巨额成本给员工“洗脑”：洗脑这事是企业花时间和成本比较大的部分，因为人对管理对制度、流程的理解千差万别，所以需要统一思想，然后再来提高效率。不过在彭特兰教授看来，通过大数据和穿戴设备获取“思想流”变得更加简单和高效，并且随着硬件成本的下降，成本变得极低。制度和流程结合系统和数据，再通过穿戴设备的控制和管理，首先是事情先是变得简单而且快速在更广泛的人群建立成效，其次是无须再过多向人们去解释或培训如何才能出色完成任务。对于高层来说，由于得到员工或者说社会化的外部员工（暂时这么定义）反馈更多真实的数据，获得更多真实的“思想”，那么决策准确性提高决策速度变快。互联网企业在数据管理上本身就已经有这样的基础，加上穿戴设备获得的更多生理数据，效率自然会更高。

下面我把彭特兰教授当天在讲到公司“思想流”部分精要的内容摘录下来，供大家参考思考，如果愿意就这些话题进行交流，可以关注我的个人微信服务号：izhuangshuai

大数据的诺言之一就是我们真正的能够了解我们自己，了解我们所在的组织，以及我们的文化，这是我这一节要跟大家讲的，我觉得这是我们非常兴奋的一点，而且我们刚刚起步。那么我们的做法首先是通过手机，因为每个人都携带手机，我们希望能够在手机上有这种嵌入我们所做的电子元件，因为它可以衡量我们的音调和手势，现在这个手机还没有这种功能，但是也许在不远的将来，手机对于你的社交环境的了解，比现在所知道要多得多。要想改变一个集体的智慧，那你就需要改变他们的沟通方式。比如说我们找了一组工程师，一半是日本人，一半是美国人，我们观察他们开发新产品的过程，他们设计大项目的一个过程。那么在每天的最后，我们画一个图，像这样的图，大家可以看到跟第一天相比，就是说左上角的第一天，有一些人没有对小组做什么贡献，有一些人就是说占有了绝大多数的发言人，这并不是很好。所以说我们给他们的反馈是通过我们的可穿戴设备可以测量他们的行为，随着时间的推移，他们在这个方面做得越来越好，因为他们知道，如果大家都沟通的话才是一个很好的方式，所以第七天的时候你可以看到几乎每个人都是在做贡献的，都是在彼此互动的，这个时候这个小组的生产率是更高的。

所以说我们就做了这样一个现实，这个现实中你可以看到有四个人，两个人在一个位置，另外两个位置，另外两个人在另外一个地方，你可以看到其中两个人总是在说话，所以说这个球型就变成灰色了，因为这并不是一个很好的小组。很有意思的是如果把这些图片告诉这些人，他们就可以很快的改变沟通的模式，这个位就变成了位于中间的绿色的球，这就意味着这个沟通是非常具有包容性的，每个人都在做贡献，这就提高集体的智慧，如果说小组的行为能够达到右侧的这个图片的话，他们的智商更高，互信更高，表现也更好。还有一点是通过传感器返回的人与人之间的沟通，我们提供一个配方，提高集体的智慧，使得集体的工作效率更高，这不光是适用于小集体，大公司也是共用的，这个图片是德国的公司，有五个部门，管理、开发、销售、客户服务，这里我们可以看到有意思的一点是我们以前没有看到的，下面是电子邮件一个沟通。红色的是面对面的沟通的模式。所以我们可以看到很奇怪的一点，任何一个公司最有价值的一个东西是他们的想法，以及这些想法的沟通，但是全球没有一个公司是跟踪这些想法的沟通的数据。

这就是来改变社交关系的一种模式的变化，从而能够改善效率，以及创新，所以说在2012年这项研究获得了哈佛商业评论的年度大奖。并且还有在一些管理学院很多也都借鉴了这样一个概念，这是我们需要来注意的。

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