来源于：联商网
两场大流行病激发了中国零售业发展史上的关键转折。
1995年，家乐福带头打响抢占中国市场“第一枪”。彼时，家乐福风头正盛，只要开业，周边“寸草不生”。千禧之交，最时髦的事莫过于周末在大卖场推车漫步，然后拎着大包小包，乘超市外的免费接驳车回家。
从“多快好省”的消费效用角度来看，大型商超的出现首先击穿了“多”。开放式货架打败了夫妻杂货店的“三尺柜台”，最大程度激活了消费者的好奇心和购买欲，为中国消费者打开了新世界的大门。
市场不会只有一位玩家。一时间，外资超市涌入、本土商超崛起，以大卖场模式为核心的中大型商超，让越来越多的中国家庭推上了象征着生活品质的购物车。
2002年，作为先行者的家乐福首次进驻中部省份湖南。这家商超巨头加快了“农村包围城市”的步伐——此时它正面临着前方沃尔玛、麦德龙正面挤压，和后方区域本土超市包抄狙击。
家乐福没想到的是，更大的危机正在酝酿，这直接导致它的夺城计划踩下急刹车。
非典来了。这场从广东爆发、随即蔓延到东南亚乃至全球的大流行病，让线下实体一时停摆，疫情中诞生、疫后蓬勃发展的电商平台，让传统商超陷入漫长的末日黄昏。
同样是大流行病，新冠疫情催生出了不一样的结果。
当异地物流因疫情而迟滞、停摆后，人们发现，能即时配送的本地商品才是确定性的来源，“外卖送万物”一时间成为传统商超复苏回暖和“反击”电商的利器。
在“多快好省”的零售需求坐标系中，线下商超、传统电商、即时零售上演一幕新剧——进驻中国市场近30年的传统商超，正一边对抗着传统电商老对手，一边结交着即时零售新队友。
跌宕的潮水中，新故事正在发生。
01
“省”，电商崛起的根本逻辑
大卖场跌落神坛，要从2003年的非典说起。
这年春天，阿里巴巴的一位女员工在参加完广交会后回到杭州，之后被确诊“非典”，阿里巴巴数百人被隔离。
马云从湖畔花园发出一封简短的邮件，里面充满了感叹号，将隔离称作“令人羡慕的机会”，以振作士气。
“我们不仅可以为自己，也为我们国家在特殊情况下必须在家上班积累大量的经验！还填补了世界上近400 人在毫无准备的情况下在家上班维护全球最大商业网站的空白和吉尼斯纪录！”
隔离三天后，改变阿里命运的淘宝上线了，一举将中国零售业带进电子商务时代——因为非典，许多人被迫开始使用互联网，阿里巴巴的业绩没有下滑，还刷新了纪录。
从人性的角度而言，“省”的序列优先于“多快好”，属于最底层、最基础的需求。
传统商超的运营成本比电商要高，算上店铺租金、人力物力支出、经销商和中间商抽成，一件成本10元的商品，可能会挂出40元的价格。电商平台对的用户价值恰恰在于比价优势，电商的边际成本低，规模效应显著，一旦有了销售规模，渠道就能进一步摊薄自身基础设施建设的固定成本，同时对上游厂商具备更强的议价能力。
网购，这一萌生于非典下的无奈之选，深刻切中了人们在享受物美价廉的同时享受便利的心理。手指敲击键盘代替双脚步行去超市，电子商务逐渐从商业模式变成了一种生活方式。
电商另一大竞争力落在“多”这个象限。虚拟空间能提供更丰富的供给，电商将商超搬上了网络，形成了一个更无边界的货架。知乎提问 “淘宝上有哪些商品能让你感叹「啊，万能的淘宝！」？”下的3448个回答中，从事翻译的网友找到了斯洛伐克语学者、想家乡菜的网友买到了路边小摊烧饼、养花爱好者买到五只防蚜虫的瓢虫……
其实如果没有疫情，中国的电子商务也会蓬勃发展。原因很简单，电商打败商超的根本原因是，电商的价格成本、货品丰富度、客群覆盖面上的大幅优势，弥补了它“不够快”的时效性劣势。
阿里巴巴集团2016财年电商交易额(GMV)突破3万亿元人民币。达到这一体量，淘宝网用了13年，沃尔玛用了54年。
至此，电商和商超的差距越拉越大。
02
“多”，不再性感的旧概念
商超在中国落地二十余年后，市场已经喂出了一批不再对“多”保持敏感的新消费者。逛超市的人越来越少，大型商超集体陷入“中年危机”。
如何面对新一代消费者的“既要、又要、还要”？一种思路是扎根下沉市场，对准那些仍然对“多”怀有新鲜感的群体。
但商超们的老对手电商也在抢农村。2012年前后，淘宝和京东加入“刷墙”战，这股风潮的最大目的就是占领农村市场。“生活要想好，赶紧上淘宝”、“打工东奔西跑，不如创业淘宝”等标语出现在了中国广大农村的村头巷尾。这一年，我国县域地区消费者在淘宝上的花费比上一年增长了87%。
如果说电商下沉主要诉求是开掘流量，解决的是消费者心智问题，那么传统商超下沉则更难，需要克服的是供应链难题。三四线城市是一个巨大的市场，但由于物流仓储设施不如一二线城市完善，市场一直存在着空白。
考虑到供应链管理的难题，大型商超的下沉之路注定是一个亟待解决，却又重资产、长曲线的过程。
中国连锁经营协会发布《2021年中国超市TOP100》，数据显示，2021年，Top100超市企业整体经营业绩不甚乐观，销售规模呈下降态势。包括排名第二、第三的永辉超市和大润发在内，有62家企业销售额出现负增长，负增长的企业数比上年增加近一倍。
据商超类上市公司的最新财报，2022年上半年，17家商超上市公司中，营收、净利润均实现正向增长的盈利企业只占3家。
另一种思路是转而求“近”，进行仓储会员店转型。去年5月，永辉超市开始尝试仓储店。早在1996年，山姆便在中国开始了仓储店的艰难破土路，近几年终于“守得云开见月明”，走网红化路线，专注自有品牌的爆品营销。
仓储会员店能否成为传统商超的解药，还需时间作答。但剖析传统商超的诸多努力，其中暗含一个共同的逻辑——疯狂“开仓”，离消费者近一点、再近一点。
仓储会员店在2021年进行疯狂扩张，展开“规模之战”。2021年10月和12月，家乐福两家仓储会员店分别在上海浦东、青浦开业。今年9月，位于上海嘉定的家乐福会员店南翔店和位于长宁区的中山公园店也相继开业，“实现小时覆盖中心市区”，成了家乐福会员店的新目标。家乐福中国前CEO田睿公开透露，未来3年，将在一线和新一线城市拓展100家付费会员店。“目标是让‘消费者开车15分钟就有一家乐福会员店’。”
山姆会员店也在今年开启了“紧凑型门店”的新打法。5月至今，山姆会员店在上海、无锡、长沙等多地开设云仓，这些云仓精选1000余种复购率极高的商品，几乎涵盖生鲜全品类以及母婴、个护、干货等日常商品，会员可通过线上下单的方式，享受“一小时极速达”配送到家服务。
以空间上的近，换时间上的快。
商超们希望通过多开店来提高城市布局密度，缩短触达消费者的链条。大体量扩张背后，可以发现，在“多快好省”的评价体系里，最重要的要素实质上变成了“快”。
每一家新门店，都意味着新的选址，连带着坪效和人效的新一轮成本估量。能否找到更好的方式来帮助门店分担面积压力、体量压力，是“快”背后的压力所在。
03
“快”，商超“即时”反击
是否有一种方式，可以帮助商超在提升消费者“快”的体验的同时，将创新成本降到最低？
家乐福前中国区总裁唐嘉年曾将中国比喻为一个“零售实验室”。在这片新业态层出不穷的土地上，即时零售上场了。
2022年上半年，因多地疫情反复，传统电商陷入发不了货、收不到货的物流困境，越来越多人开始把外卖当作快递使用，“最快30分钟达”的背后，是消费者对履约确定性的追求。对于传统商超而言，即时零售从时间和空间上拓展了营业半径，填充了“全天候、全渠道”的经营环节。
这种通过即时物流等履约能力，拓展和连接实体商户、仓储等本地零售供给，满足消费者即时需求的新型零售业态，就叫即时零售。
回顾零售业的发展历程，线上和线下往往是两条平行线，不相交甚至压缩彼此的空间。而即时零售似乎第一次，将线下和线上完整的串联在了一起，甚至让包括传统商超在内的线下实体，成为零售业变革的最大获益者之一。
即时零售与商超的关系，更像是队友而不是对手，可以从以下几个方面来看这其中的区别：
首先，传统电商挤压线下订单，让传统商超持续“承压”， 即时零售的到家模式则实现最低成本的新增长，帮助本地商户抢回了一部分传统电商的异地供给、异地消费。
中国连锁经营协会会长裴亮认为，即时零售使平台和线下零售商的合作形成一种 1+1>2的能力。即使线下门店客流有所减少，但固定成本不变，把它的一部分的运营成本转化到线上，能够释放现有产能和优化资源。
其二，从消费者角度来说，即时零售弥补了传统电商在“即得性”和“可信度”方面的缺陷，这两方面恰恰是本地商超的核心竞争力，并借助外卖平台的即时配送得到进一步强化。
其三，电商零售擅长“造节”式波峰消费，而即时零售擅长捕捉最接地气需求，体现传统商超对本地用户洞察力。“本地尖货”是区域商超走进社区、抓住市民的一个重要方面，诸如北京超市里的庞各庄西瓜、平谷大桃。
回到“快”这方面，电商平台满足的是1~3日内送达的计划性需求，即时零售培养出的消费习惯是“我想现在就要”。
举个例子，当你在蚊子乱飞的夜晚急需一瓶花露水的时候，第一个想到的就是在临近的商超点个外卖，而不是去电商平台蹲个优惠买一箱。这就是即时性需求和计划性囤货的区别。
过去通过餐饮外卖业务的磨炼，美团、饿了么等平台基本上已经解决了即时零售在时间上的挑战，能最快30分钟送达，在人力成本、路线规划、智能调度方面不断优化配送服务。
在都市人生活节奏越来越快，时间成本越来越高时，即时零售带来的“快”，让传统商超有了更多突围反击的底气。
趋势体现在商超龙头企业的业绩报告中。A股商超百货板块的多家上市企业半年报均重点提出以“即时零售”为代表的线上下渠道融合发展趋势。连锁超市龙头家家悦在半年报中披露，通过美团等平台布局线上渠道的数据，上半年线上销售和订单量同比增长均超80%。
04
“好”，回击电商潜力点
马云和王健林曾有一个经典的亿元赌局，今年赌约到期。
2012年，两位意气风发的商界大佬共同参加央视的经济人物颁奖晚会，王健林认为，如果十年后电商在市场销售份额中能超过50%，他会支付给马云一个亿，反之马云支付给王健林。有人把这叫做传统商业和互联网电商的正式宣战。
关于这场战役，在过去十年中，大家都认为是电商占据了压倒性优势。
但这并不意味着传统商超无回击之力。
电商依赖的是全国性长途物流运输，传统商超需要在夹击中找到新增量——用本地供给加即时配送的打法，满足日益旺盛的本地即时需求。
此外，电商的“省”最适合标品领域，具有品类局限，且难以实现高频的购买行为，京东在3C上的实践就证明了这一点。传统商超擅长的是生鲜食品(果蔬、肉类、水产)，不适用这一法则，这类产品损耗率高，关键在又“快”又“好”。
即时配送可以解决“快”的问题，而随着商超与消费者之间距离的拉近，商超需要将“好”作为回击电商的下一个潜力点。
借助即时零售捕捉到更多、更精细的消费者偏好，销量积累到一定程度后，就能够更顺利地衔接到C2M模式，将自有品牌打造成网络爆品，主动创造差异化，延伸“好”的品质上限和品类可能性。
可以看到，以本地供给为基本盘，是零售行业从业者的大共识；以即时零售为新增长，是谋求转型的零售人的真问题。
纵观中国零售发展史，以家乐福为代表的大型商超，给中国消费者打开了一个缤纷百宝箱，以“多”制胜；传统电商把这个箱子里的“无界货架”搬上了网络，凭借渠道优势拿到低价，击穿了“省”这一消费基本需求；即时零售则更像一个闻呼即至的助手，贴合“快”的需求，融入到日常生活中，开始捕捉人们当下那些细微的、救急的、体验式的需求。
当前，即时零售仍处于发展初期，从经济学角度看，短期内都将会是一个供给主导的市场，并且，随着“外卖点一切”的消费趋势愈加显著，供给的稀缺性也会进一步加剧，对于传统商超来说，这是一段不可错过的窗口期。
可以预见，携手即时零售后的传统商超，将为零售市场带来新的动量。
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