从京东财报看“重公司”的未来

8月15日，京东发布了2014年第二季度财报，交易总额达到630亿元，同比增长了107%，净收入为286亿元，同比增长64%。如果按照美国通用会计准则，京东的净亏损高达5.825亿元，而去年同期仅为2830万元。看起来挺吓人，不过仔细研究一下，就会发现净亏损的增加主要源于与腾讯战略协议中所涉及的资产及业务收购带来的无形资产的摊销费用。如果按照非美国通用会计准则计算的话，京东2014年第二季度的净亏损只有1180万元，只相当于去年同期的31.5%。

老冀也观察到，资本市场对于京东在上市后的首次财报发布做出了正常反映：8月15日开盘后京东的股价暴跌了4.7%，随后就逐步回升，收盘时仅仅下跌了1.43%。

之所以这样，很大程度上得益于美国投资者有一个很好的参照物——亚马逊。老冀发现，京东上市的定价就完全参照了亚马逊2013年2.6的PS，一分钱不多，一分钱不少。

亚马逊有个飞轮理论，其中丰富的品类、便利和低价是三大支柱，而用户体验既是出发点，也是终点。当用户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价。从公司成立的第一天起，亚马逊创始人贝索斯就没有理会资本市场的压力，而是大量投资打造一系列支撑业务发展的零售、供应链和仓储物流体系。他最终也赢得了资本市场的认可，今年第二季度，亚马逊仍然亏损了1.26亿美元，但是市值却高达1500亿美元。

老冀认为，京东也是国内企业当中最像亚马逊的公司，京东也有自己的倒三角战略框架，其中成本、效率是两大支柱，通过构建物流体系、IT系统和财务系统，来实现更好的用户体验（产品、价格和服务）。

而在中国，京东要做的事情恐怕比亚马逊还要多得多，其中很重要的一块就是物流。在美国，传统的物流行业已经非常发达，DHL和联邦快递已经把他们的触角伸向了城市和乡村的每一个角落，亚马逊只需要自建核心的物流中心并与之对接即可。

中国的第三方物流则一直不发达，为了保证更好的用户体验，京东从2007年开始自建物流，并在上面耗费了巨资。如今，物流也已经成为京东最为重要的竞争优势之一，包括老冀在内的很多消费者都会惊叹“早上下单、晚上收货”的京东速度，还有风风火火地上门送货的京东“快递哥”的风采。

去年，京东的库存周转天数只有32天，而主要友商高达70-90天，京东的运营费率为10.3%，而主要友商的数据则是15%-17%。

可以预见，当京东的交易规模越来越大的时候，前期巨额投入的物流等成本就会被摊薄，从而改善京东的财务状况，最终实现规模盈利。之所以现在不考虑盈利，是因为目前中国的电商市场仍然在高速发展，此时不去抢市场份额，更待何时？

与很多倒腾流量的“纯”互联网公司相比，京东真的是一家“重公司”，在全国建成了97个大型仓库，总面积约为180万平方米，并拥有1808个配送站和715个自提点和自提柜。截至2014年7月31日，京东共有62000多名正式员工，其中很大一部分都是快递员。

在老冀看来，未来将会“重公司”的天下。如果我们将世界分为“轻”的比特世界和“重”的原子世界的话，比特世界已经完全被互联网所颠覆。未来，我们不再需要通过传统的电话来交流，也不再需要阅读纸质的书籍，甚至不再需要去银行转账，也不用再去证券公司才能交易股票，因为这些领域的核心环节就是信息流，已经完全可以都放在互联网上面。

但是，互联网也有力有未逮的地方，它无法改变原子世界的核心环节——手机还是需要现代化的工厂才能生产出来，商品仍然需要快速送到消费者手中，去餐馆吃饭的体验还无法在互联网上完成。

因此，下一步互联网对原子世界的改造，肯定不会像过去改造比特世界那样直接替代，而是会与其结合起来，替代掉那些信息流的部分，并将信息流与过去的核心环节结合在一起。如果那些核心环节过去就做得不好，无法满足如今信息流的高效率的话，也许就只能按照新的模式重新建设。这就是2007年以来京东一直在做的事情，做着做着，你就会发现京东已经是一家“重公司”了。

“重公司”其实也没什么不好，因为上帝还是挺公平的，刘强东有个自创的“甘蔗理论”：对于消费品行业来说，因为市场竞争，导致行业的利润是相对固定的，如果用甘蔗来代表利润，那么甘蔗的长度是相对固定的。总体而言，这些利润（甘蔗）被品牌商和零售商来分，你干的环节越多，自然就能获得更多的利润。

在互联网与传统行业结合的领域，你干得越多，你就越有价值。

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