娃哈哈的困境，宗庆后的难题

原标题：娃哈哈的困境，宗庆后的难题

本文概述：

1、娃哈哈为何10年营收无增长？

2、娃哈哈多元化发展为何不成功？

3、娃哈哈还面临什么样的难题？

近期，一些实业大佬把目光都集体聚集到金融市场，最为引人注目是76岁宗庆后去考了基金从业资格，难道又“嗅到了什么不一样机会”?

说起宗庆后，就会想到他一手创办的娃哈哈，似乎已经是很遥远的童年回忆了。曾经红的一塌糊涂的娃哈哈在这几年一直是个淡淡的存在，一直低调的躺在货架上，在琳琅的商品中，再也没激起水花。

这几年娃哈哈的营收表现同样“低调”。9月底，据中国工商联发布的“2021中国民营企业500强榜单”显示，娃哈哈2020年营收为439.8亿元。虽然营收数额和前一年没差多少，但实际上已经走至公司最低。

娃哈哈的这10年，是营收额起起伏伏伏伏伏的10年。在2013年营收达到782亿元的顶峰之后，就一直在走下坡路。2014年营收720亿，2015年营收骤降到了494亿，此后几年的营收一直维持在500亿上下。而到了2020年，娃哈哈营收为439.8亿元，一下子跌回2009年的营收水平。

娃哈哈的辉煌岁月

和许多企业家一样，宗庆后的发现史并不是顺风顺水，在娃哈哈诞生的十年前，他还在杭州街头拉着“黄鱼车”卖冰棍。

在给学校孩子们卖冰棍送货的途中，宗庆后发现，很多孩子食欲不振、营养不良是最让家长头疼的问题。得知这一切的宗庆后，用他自己的话来说“自己的直觉告诉自己，创业的机会来了。”虽然彼时的他已经47岁，但他仍然坚定的要抓牢这最后一次创业机会。

1988年，宗庆后率领他做校工的校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个儿童饮用的营养品——娃哈哈营养液。

随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香“这句广告语的广为流传，娃哈哈营养液也迅速走红。到了第四年，娃哈哈已经有了4亿元的营销收入和7000多万的净利润作为原始积累。

1991年，娃哈哈营养液的销量仍在飞速增长，并且供不应求。但宗庆后却认为这还不够，要想让娃哈哈稳住现在的地位，只有将公司不断扩大。

虽然扩大公司版图的方法有很多，但是宗庆后却选择了最冒险的一种——有偿兼并。1991年，宗庆后以8000万元巨款兼并并盘活了摇摇欲坠的杭州罐头厂，并仅用3个月的时间就将其扭亏为盈。

在这次兼并尝到甜头之后，娃哈哈开始以兼并的手段迅速扩张版图，不断做大。1996年与达能集团进行的策略性合作，又让娃哈哈变得更强。

值得一提的是，娃哈哈之所以在早期能发展的顺风顺水，不断做大做强，离不开宗庆后为娃哈哈创立的“联销体”。

传统食品饮料的渠道模式以精细化、辐射范围广作为优势。娃哈哈便在在此基础上建立起了庞大高效的“联销体”的经销体系——总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。

在联销体制度下，一级经销商每年年底必须将当年销售额的 10%作为保证金一次性打入娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高额银行利率的利息。此后，每个月进货之前，经销商必须结清货款，娃哈哈才发货。

如此森严的经商体系，这也正是娃哈哈当年能实现”一直被模仿，从未被超越”的主要原因。

娃哈哈的困境

那么问题来了，在初创阶段神速发展，一度成为业内神话的娃哈哈，为什么会在最近10年营收一直没有增长？

有观点认为，娃哈哈之所以面临现在的窘境，主要是因为以下几个原因。

第一、营销渠道出现问题

快消品牌如何赚钱？曾有专家说，对于快消品牌来说，渠道是才最重要的一个环节。快消产品的渠道链也正是它的利益链。

虽然娃哈哈的“联销体”曾是它在行业内能站稳脚跟的“秘密武器”之一，但是在如今电商当家作主的时代，这种优势也正在成为劣势。

互联网时代电商的渠道很简单，几乎只有一两个环节，有时能甚至能从制造商那端直接送到消费者手中。

这样的销售方式不但保证了销售效率，最重要的方便了消费者购买。只需要花点时间上网，想要的东西几乎都能买到，这让越来越多的消费者开始选择网上购物。相比之下，传统渠道的优势也越来越难以显现。

当前的情况已经很明了了，现在是电商的时代，老玩家想要继续以往的辉煌，只能摒弃传统的渠道模式，加入电商的游戏玩法。但是等宗庆后意识到这一点，想要屈尊加入电商做出转型尝试时，这条路对娃哈哈来说已经变得异常崎岖了。

第二、未能打开SKU品牌库

有人说，缺失品牌意识是国产老字号的通病，娃哈哈就是很好的例子。

传统品牌想要在这个快节奏的时代抓住年轻人的眼球，塑造品牌的良好形象无疑是通往成功的最快的路。

要么卖老品牌的情怀，要么用质量说话，要么以新鲜潮流的形象吸引年轻人。总之，树立出一个让大家能记住的品牌形象就是成功的第一步。

娃哈哈一开始选择的是第三条路，想以大胆又新奇的形象获得消费者的关注。

于是，在2019年宗馥莉大胆的将娃哈哈AD钙奶的瓶身上印上“ 高中的时候,班里不知道是谁说喝AD钙奶可以从A变到D,然后就掀起了一阵风,班里女生都开始喝AD钙奶。”这样的广告语，企图和年轻人产生共鸣，宣传自己年轻的一面。但不曾想，这样的标语却被大家公认“低俗”，不但没有树立出良好的形象，还自己砸了自己的招牌。

今年6月儿童节，娃哈哈又铺天盖地的打出“怀旧”的广告，企图以童年的情怀打动消费者。但是，娃哈哈的风头也仅仅维持在儿童节前后，儿童节一过，娃哈哈又归于平淡。

到现在，作为老牌饮料的娃哈哈也没成为一个时代的经典，反而被年轻人冠上“落伍”的标签。

但是，同样“年老”的农夫山泉，却因为一句成功的广告语“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”而奠定了它在矿泉水界不可撼动的地位。它对自然的尊重和谦卑，赢得了消费者的尊重和信任，多年来一直未变。

第三、多元化转型的失败

曾经的娃哈哈，只有娃哈哈矿泉水和AD钙奶让消费者印象深刻。随着时代的发展，新鲜事物越来越多，年轻人也更追求新鲜感。宗庆后意识到，在这个变化无穷的时代，一个品牌想要被年轻人记住，只能不断创新出新产品。

在意识到这点时候，娃哈哈也开始走上了创新之路。

这两年，娃哈哈的变革动作频频，什么能火就产什么。比如，脉动这类的功能饮料曾有一段时间备受市场青睐，于是娃哈哈也推出了类似的功能饮料——启力；啤酒类饮料大卖的时候，娃哈哈也相续推出啤儿茶爽和格瓦斯，甚至娃哈哈还创立了自己的商场……

但是，无论娃哈哈怎么拓展业务转型，都没溅起多大水花。毕竟术业有专攻，娃哈哈的主业是做营养液和矿泉水，大家对娃哈哈能信任的方面只在于它的矿泉水和营养液。而娃哈哈试图拓展的功能饮料、奶粉等产品，在这些领域内有更好的品牌选择。消费者对一个商品是否会产生购买欲，不但要看产品质量，他们同样在意品牌。

虽然企业进行品牌创新、多元化发展是自救的好办法，但是，这并不代表会有同样的用户信任。比如曾经当年的巨人集团涉足多个行业，又是保健品又是房地产，进入的诸多领域并非其优势所在，却急于铺摊子，最终导致财务危机。

而娃哈哈现在的情况与当年的巨人集团很像，又进军保健品业务，又建立商场，业务种类太多反而不易发展。娃哈哈即便要发展多元化，也应该在自己擅长的饮用水和营养液领域中做文章。

是神话也是诅咒

虽然上述问题都是娃哈哈必须解决的严峻的问题，但是二代接班人的问题也一样需要被重视。

娃哈哈的二代接班人一直被外界关注，毕竟宗庆后老先生都已经快80了，还像以前一样满世界谈业务也不是办法，娃哈哈对二代接班人的需要，迫在眉睫。

2018年，宗馥莉正式进入了娃哈哈集团。在她进入娃哈哈以后，她发现，娃哈哈想要再创辉煌，必须迎合年轻人的口味，不断创新。

于是，宗馥莉开始积极拓宽产品种类，先是在中秋节推出了“AD钙奶心月饼”，然后紧接着又换了十年没变的营养快线的包装，同时推出了相应的彩妆盘，在杭州还开了线下快闪化妆间。除此之外，她甚至还尝试过童装和白酒等业务。但无一不是以失败告终。

为了让品牌年轻化，宗馥莉还将娃哈哈20多年的代言人王力宏撤了下来，这举动不但没达到她预期的效果，反而为娃哈哈引来骂声一片。

娃哈哈会陷入二代接班人的困境，一些“吃瓜群众”不得不把一部分原因归咎到宗庆后强势的性格上。多年来，娃哈哈内部一直施行的是以宗庆后为中心的高度集权式管理，董事长、总经理这样的职位都是宗庆后一人担任，没有副职。虽然有不少人质疑宗庆后这样的管理方式是否太过强势，但宗庆后却不以为然，他多次公开表明：“我认为必须有一个强势的领导人来领导，才会把事情做好。如果不强势，不受大家尊重的话，是管不好这个企业的。”

在一次采访中，还有娃哈哈员工在对宗庆后“深情告白”，表示宗庆后总能为公司做出正确的决策，娃哈哈能有现在的辉煌，全要靠他。

宗庆后带领下的娃哈哈取得的辉煌是无需质疑的，然而这一切像是个神话，也如同一个诅咒。就如昔日的日化龙头企业上海家化一样，在葛文耀离开后，几经易帅后上海家化都没有再度取得过去的辉煌，对于企业而言个人的魅力越大，这个“诅咒”越大！

2019年，在《至少一小时》节目中，当被问到“宗庆后在娃哈哈是个什么样的存在”时，宗馥莉回答：“神一样的存在。”

由此可见，宗庆后的强势确实保证了他在娃哈哈至高无上的同时地位，但也让他无法从公司“脱身”。

知天命创业，耄耋之年再考资格证，宗庆后的后半辈子为自己的事业操碎了心。他一手打造了娃哈哈的神话，却也造成了娃哈哈二代接班人的困境。在日后，这个困境能否被打破，二代接班人能否成功接过宗庆后的大旗，娃哈哈又能否重回辉煌年代？让我们拭目以待。

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