国美涅槃重生，苏宁能否重获新生？

原标题：国美涅槃重生，苏宁能否重获新生？

苏宁易购成了一家无实控人、无控股股东的零售企业，引发零售业巨震。

毕竟，从2010年底苏宁电器宣布全面进军互联网电商，次年上线苏宁易购来计算，正好十年时间。

全业态、全渠道的战略和沃尔玛+亚马逊的豪情壮志言犹在耳，曾几何时，风光无两，光芒闪耀。

如今却变得前途未卜，风雨飘摇。

在这样的历史时刻，我们将通过对苏宁这家零售“老炮”以及其劲敌国美进行一次研究和总结，以期对零售行业和零售电商企业有些借鉴，前车之鉴，后事之师，让我们共勉并继续前行！

中国半部零售史

如果说，国美和苏宁易购的发展历程是中国半部零售史，应该不会有太多的争议。

1987年和1990年，国美和苏宁相继成立，三年的差距还真变成大哥和二弟的江湖地位。

当然，时间是公平的，却不是高下的评判准绳。中国的商业哲学更喜欢用“天时、地利、人和”三个标准。

天时是时机，国美和苏宁都抓住了改革开放和城市化进程的好时机：进口家电和房地产红利。

从地利来看，总部在北京的国美显然更胜总部在南京的苏宁。地利关乎人和，九十年代乃至现在，首都仍然成为各类人才就业和创业的首选。

九十年代还没有像2010年之后风投的大举进场，否则那个时候，国美和苏宁同样是风投的坐上宾。

收大钟、纳永乐，全国连锁的国美成为中国零售业当之无愧的带头大哥。

毕竟2010年之前，中国线下零售企业基本上都是以城市或省份发展，全国连锁的非常少。

2010年之后，电商成为当红花旦，外资零售业继续攻城掠地，中国零售业坚守一城一池，练就内功或等着被并购。

苏宁借机而起，换股阿里，收购红孩子、PPTV、天天快递、家乐福、万达百货……，全业态、全渠道，沃尔玛+亚马逊……

国美则在变故中沉寂、蛰伏并等待重生。

再十年，国美涅槃待重生，苏宁坠落而寻新生。

拨开迷雾，冷静地坐下来思考，将所有人和事串连起来，探究过程对结局的影响。

在对苏宁的唏嘘不已和扼腕叹息之后，让我们展开对产业、零售的“品类和业态”、国美和苏宁在战略和商业模式的深入剖析。

零售的本质和特性

从产业的角度来分析国美和苏宁的战略方向，能够更深入地了解这两家公司如何变成现在的样子，也能更好地一探他们未来发展的趋势。

国美在2015年之后，实行了“家•生活”的战略和“共享零售”的商业模式；苏宁易购则朝着“全渠道、全业态”的战略和“沃尔玛+亚马逊”的商业模式发展。

国美和苏宁的战略确立从表面上看差别已经很大，如果再从产业的角度来看，可以从两个概念来深入分析。

我提出的这两个概念分别是“产业链厚度”和“产业链宽度”。

在深入分析这两个概念之前，再来说说零售业里的“品类”。

因为“品类”涉及商品，零售业就和第一产业的农业和第二产业的工业实现了紧密结合，所以“品类”是零售业作为服务产业的“产业基础”。

互联网让电商模式在品类扩张上变得更加容易，只要有流量，就可以很快吸引不同品类的品牌商家入驻开店或将大量商品放到指定的电商仓库，比起需要开数量足够多足够大的实体店才能在品牌商家硬气的线下零售企业看来，电商的全品类扩张看起来投入更小，试错成本更低，周期也更短。

这是一个极大的诱惑，当然，也是一个极大的陷阱。

毕竟不同的“品类”，对人员、组织、流程和管理的要求差别非常大，这是由“品类”对应的产业结构、规模和成熟度所影响的，一家零售的企业和电商平台在短期内很难左右和改变一个产业的现状。

在零售业的人都清楚，零售业的特性是“降本增效”、“用户为先”、“强管理弱决策”、“劳动密集型和资金密集型”。

这些特性使得全品类、全业态、多业态经营在线下根本无法成立，且盈利模式也较为单一。

但是电商似乎让“全品类”和“全业态”扩张变得轻松则盈利能力强大，阿里和亚马逊都做出了表率，尤其是阿里，更是将“全品类”的电商平台做到了极致，出现了“无所不包”的“万能的淘宝”！

与阿里换股对苏宁易购的战略制定和后续的决策影响非常大，不仅通过卖阿里股票获得正向盈利的财报和现金，让苏宁易购有钱和勇气通过收购和自营模式在短短两年，从和国美一样的家电“品类杀手”快速扩张到“线上线下、全品类、全业态的零售电商平台”。

明确了“全渠道、全业态”的战略和“沃尔玛+亚马逊”的商业模式。

当然，这个过程也使得苏宁电器这个主营业务日渐凋敝，且随着改名和多业态的影响，不断淡出消费者的心智，电器品类占比变得越来越低。

数据显示，苏宁易购自2014年至今，主营业务出现负增长且仍未盈利。

那么，重新回到“产业链厚度”和“产业链宽度”的概念来看，苏宁易购的战略显然是“产业链宽度”的模式。

零售业的“单品管理”却属于“产业链厚度”的模式，目前成熟的有 “品类杀手”和“宽品类浅SKU”两种经营策略和对应的业态，对“产业链的把控和整合能力”的要求都很高。

几乎所有主流业态的零售企业采用的都是“品类杀手”的经营策略：

沃尔玛看似在经营全品类，强势的品类只是两大类：生鲜和快消。这两大品类几乎是全球所有超市业态的强势品类，其它均为补充或边缘品类。

服饰和珠宝则是百货业的两大强势品类，其它均为补充或边缘品类。

早期的国美和苏宁之所以能从成熟的超市业态和百货业态突围发展起来，正因为超市和百货的家电品类属于边缘品类的原因。

在电商没有出现之前，经营全品类并进行单品管理，涉及百万到千万级别的SKU数量，在全球零售业的所有业态中是无法想像和理解的，无论从组织管理、人员构成、资金规模、经营面积、系统难度、技术要求等所有方面都是无法实现的。

仓储会员店业态看似全品类经营，实际上采用了“宽品类浅SKU”的经营策略，这种策略虽然是全品类，却通过降低了每个品类的单品数量（许多品类仅两三个单品），大幅降低经营难度和经营成本。

零售业受限于第一产业的农业和第二产业的工业发展，业态创新和经营策略创新一直很缓慢。

苏宁易购在2015年底和阿里换股并明确了“全业态、全渠道”战略和沃尔玛+亚马逊的商业模式，走上了“产业链宽度”路线。

在当时，就已经是一个前无古人的陷阱。

毕竟在单一业态中，全品类的经营已经难度巨大、经营风险很高、资金要求大、盈利能力变弱，何况是全品类、全业态。

苏宁易购的战略和商业模式能否让业绩在短期内实现指数级增长难以预测，但是经营风险呈指数级增长却是可预见的！

最终商业地产的模式导致了高额负债率，多元化的战略布局进一步加剧了资金的需求，经营情况不仅复杂且难度大，只能以“交学费”的安慰心态进行经营。

在有阿里的股票售出获利的情况还好一些，当2019年卖完阿里所有股票之后，这些问题很快就浮出水面，不堪重负，不得不寻求新的资金支持。

看似与苏宁很像的国美却走上了“产业链厚度”的模式。

首先，收购“世纪电器网”（后更名为“库巴网”和“国美在线”）进入电商领域，经过两年的投入和实践后意识到“产业链宽度”在零售业的经营难度和风险过高。

于是果断转向了“产业链厚度”的经营方向，提出“家•生活”的战略和共享零售的商业模式，经过五年发展逐渐演变成现在的线上线下双平台。

国美和苏宁易购在 “全品类”拓展的路线和策略也有较大差异。

五年多的时间，苏宁易购陆续通过收购（红孩子电商的母婴、家乐福超市的生鲜和快消）和自建进行“全品类”拓展，耗费的资金规模超百亿；

国美则在以“家”为核心的“家·生活”战略下，一方面坚守家电品类，另一方面还延展到关联性极强的家居家装、厨卫品类。

这两个品类还只是家居这个一级品类下的二级品类，垂直品类让国美经营压力变小、资金要求小、管理难度也小很多。

那么，国美又是如何实现“全品类”扩张的呢？

国美提出的“共享零售”道出了答案。这其中很重要的部分就是“共享供应链”，具体做法是对外输出国美在家电和厨卫的供应链能力（品类+物流+服务），对内以电商的开放平台模式通过技术手段引入其它电商平台的优势品类（京东的3C和快消+拼多多的农产品和白牌厂货）。

国美的“全品类”扩张方式要真正获得规模化的增长，还有个前提，那就是国美能够通过营销创新，获得用户的规模化增长。

有用户基础，才能实现“全品类”的销售规模增长。

这个逻辑也是阿里开放的电商平台的本质，但是淘宝和天猫是处在中国互联网流量红利期，并且阿里自身的营销创新能力足够强大。

国美和苏宁易购这种以商业地产为模式的线下零售业，和阿里比起来，在互联网的营销创新上显然要技逊一筹。

清醒地认识到这一点，才不容易酿成大错。

不得不说，苏宁易购在这方面没有国美清醒，不仅在营销下投入巨大，还寄希望通过收购互联网平台（PPTV）实现简单的用户转化，反而在物流体系之后生造出一个新的资金黑洞：

以PPTV为核心的苏宁体育，涉及视频平台、硬件制造（电视机、机顶盒、智能硬件）、版权购买等。

苏宁主业持续衰败，多元化布局没有成效，最终的代价是资金链断裂，创始人近30年的付诸，注定东流。

而国美直到2019年才在去中心化、社交化的移动互联网变革中发现营销创新的机会，那就是“社群+直播”的娱乐化是最适合拥有线下优势的零售企业的。

通过“社群+直播”的娱乐化营销创新，国美不仅将线下实体店变成了营销创新的“场”，还辐射到以实体店为核心点的线下社区，用户规模得到增长的同时，交易规模也快速增长。

这时候，轻运营、少投入，国美以共享零售模式，通过开放平台进行“全品类”扩张的目标得已实现，还获得京东和拼多多3亿美元的现金支持。

苏宁何去何从？

国美的涅槃重生方向和路径趋于明晰，需要的是时间的检验和一以贯之的耐心及坚守。

苏宁易购曾经看似风光无限，前途光明，却早早埋下隐患，除了战略、经营和产业层面的深层次原因之外，还有两大诱因：

一是出售阿里股票让财报数据很好看，让管理层和内部员工出现了误判，并且心态浮躁。

二是无法敬畏零售即细节和长期主义的行业本质，为今日的向死而生付出代价，让人扼腕痛惜！

事已至此，可以进一步思考的是如果自己的零售企业走到苏宁易购这一步，资金黑洞难填且没有实控人的状态时，能否向死而生？

最重要的是，先搞清楚的是苏宁易购的资金黑洞是哪些以及规模有多少？核心资产及能产生现金流甚至盈利的是哪些？

根据这十年的关键决策来看，苏宁体育（PPTV）和苏宁广场应该是比较大的资金黑洞；苏宁易购、苏宁物流（天天快递）、苏宁超市（家乐福）则是资金黑洞+资产。

外界关注的是，此番苏宁卖股换来的88亿现金能否彻底填补这些资金黑洞？

另外，苏宁体系内的核心资产如苏宁易购，在张近东家族不再实控的情况下，对内盈利模式至今未得到论证，对外则有零售业竞争激烈，强敌环伺。

内忧外患下的苏宁易购，重获新生的运气能有几成？

最后再补充分析，苏宁易购在2020年初提出“零售服务商”战略，这个战略在无实控人、组织结构需重建、业务需重构的背景下，充满着不确定性。

毕竟“零售商”自己做“零售服务商”本就是一个“矛与盾”的现实版寓言。

与国美一直以来以家为核心的、清晰的“家·生活”战略比起来，苏宁易购的“零售服务商”战略是不清晰的、容易产生歧义，到底是“技术服务商”，还是“运营服务商”，还是“物流服务商”（或供应链服务商），还是“金融服务”？

在互联网零售增速放缓的情况下，零售业的新战场将是聚焦下沉。而实现下沉最好的方式仍然是以线下为主体的深度延展，线下零售网络的价值也在电商红利殆尽的背景下正在凸显。

纵观中国零售业，线下零售的巨头只有国美和苏宁。

苏宁将在这轮阵痛期再次错失红利，而作为持续坚守线下，以“产业链厚度”模式深耕线下的零售巨头——国美必将迎来新的机会期和增长期。

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