做中国积木玩具世界的“小米”，这个机会有多大？

　　如果英国也有越买越保值的“年度理财产品”这个概念，那么乐高（Lego）一定榜上有名。

　　根据谷歌广告服务产品Google AdWords的研究，2020年5月，乐高投资的在线搜索量达到260次，同比增长53%，与房地产、黄金、稀有硬币一起，成为了英国人最感兴趣的另类投资品之一，显然，在英国人眼中，乐高已经开始超脱儿童玩具的概念，和苹果手机一样，逐渐成为了某种意义上的硬通货。

　　而且，乐高在亚洲的受欢迎程度也不下于欧洲，2020年3月4日，乐高集团公布其截至2019年12月的年度财务报告，全年营业收入385亿丹麦克朗，同比增长6%，净利润83亿丹麦克朗，同比增长3%；其之所以能维持正向增长，中国市场高达两位数的增长功不可没。

　　当前，迅速扩张的中国市场已经成为了乐高集团的发力重点，其策略一方面是在浙江嘉兴自建工厂直供亚洲市场；另一方面以塑料拼插玩具切入亚洲相对薄弱的创新教育市场。供销两端发力与苹果市场策略高度相似，乐高高层此前透露，今年集团计划在中国开出80家门店，进入约20个新城市，疫情的黑天鹅也无法阻挡他们坚定的扩张步伐。

　　但是，逐鹿中国玩具市场的不是只有乐高，更多中国本土创业公司正在成为玩具界的后浪。

　　一、乐高模式，如何成为玩具界的苹果？

　　乐高的核心业务只有三点，生产颗粒、销售颗粒、销售更多的颗粒，就是这样的极简策略，让2019年乐高被英国独立品牌价值调查机构Brand Finance评为最具价值（67.57亿美元）的玩具品牌，坐实了玩具市场“苹果”的名号。

　　杀手也有小学同学，乐高也不是一开始就稳居王座，实际上，在2004年的时候，乐高曾经负债近10亿，销售额在两年内下降了40%，一度被逼到绝境。

　　存亡之际，乐高开启了一系列变革。其中首要是它们重回“以客户为中心”的视角，高效对接消费者个性化需求。在变革过程中，乐高利用互联网技术，从之前的只知道闷着头做玩具的封闭状态逐步走向开放，将自身平台化，并开始吸纳公司之外的创意。

　　在具体措施上，乐高创造了一套寓教于乐的游戏体系。基于该定位，公司设计师和用户一起不断开发新系列产品，不断完善产品线，形成独特的产品竞争力。

　　在外部，2008年，乐高推出了乐高创意平台（LEGO Ideas），鼓励用户提交玩具设计理念接受用户投票和企业审核。最终被选中被量产并销售的理念，提出者可以分得1%的版税。

　　这样的开放式策略一方面提升了乐高产品对用户需求的洞察力，进而组成游戏体系，利于提高用户黏性。另一方面，满足多样化的需求，为企业用户年龄的延伸奠定基础，从男孩到女孩，从儿童到成人，有效吸引了发烧友和普通用户。简单说，这种共创模式能够持续创新产品，生产品牌故事，保证了产品的市场接受度。

　　在如今，乐高产品已经不再是儿童专属，正如一句流行语：“游戏就像乐高，说是为了孩子，其实都是大人在玩。”

　　在内部，乐高形成了为商业而设计的准则（Design for business，D4B），鼓励设计师使用通用颗粒创新产品，以控制生产和研发成本。短期内进行限制性创新，即13.5%的利润率控制标准，低于此利润的创意将会搁置。长期上则建立 CPLP（消费产品盈利能力）、FMC（完全成本准则）等准则预先设定好投入产出比。另外，数字化建模设计流程也能摆脱手工搭建模型的设计方式，缩短产品更新周期，节省研发成本。

　　其次，乐高建立了直营+经销、线上+线下的复合体系，以“先服务分销商，再服务儿童”为目标，聚焦分销商利益，并通过其了解市场趋势且适配相应的产品组合，深化渠道优势。

　　在线下，乐高一方面开设主题乐园，通过互动体验，全方位提升用户认知，在目标用户中建立了乐高“一流玩具厂商”的形象；另一方面，直营店为门店标杆，辐射经销商，提升终端营销能力。基于积木玩具体验性强的特点，乐高直营店提供种类丰富的产品，具有体验和销售的双重作用。随着直营店影响力的提升，其功能辐射至周边城市的经销商。从1950年代起，乐高就与经销商共同搭建了奢华而精美的店内展柜，保证了渠道的统一。

　　在线上，轻资产拓展新渠道，采用电商外包的形式进入海外线上市场。以中国市场为例，很多海外品牌进入电商环境十分成熟的国内市场往往水土不服，外包合作成为本土化的重要切入点。同样，乐高在国内也凭借外包巧力，在规划、运营、营销、客服以及仓储物流方面节省了很多不必要的投入，使其更快地搭建线上销售渠道，占领市场先机。

　　除了以上市场策略外，最让乐高与众不同的是其IP化运作。随着全球电影、游戏IP授权兴起，乐高也敏锐地搭上了顺风车，通过合作和自主开发获得稀缺的 IP 资源，推动公司从内容上提升积木产品销售。

　　上个世纪末，乐高联合星球大战开发IP产品，弗经问世便炙手可热，至今经久不衰。而借力《哈利波特》打造的产品同样带来了轰动效应，在外部IP 授权产品，乐高也自主开发IP，时至今日，积木玩具已经是其商业生态的一大重要入口。

　　乐高的商业价值令人垂涎，那么在中国，能否诞生乐高呢？

　　二、 玩具市场，国产品牌有机会吗？

　　一提到玩具，很多人往往会有小孩专供的印象，但是实际上，玩具是娱乐消费不可缺少的组成部分。

　　近日，日本玩具协会发布了2019年（2019年4月1日-2020年3月31日）玩具市场规模调查结果。2019年，日本玩具市场的规模为8153亿日元，其中主要面向儿童群体的男孩玩具和女孩玩具合计不超过市场总额的七分之一。而面对对象是青少年乃至于成年的智力、兴趣和卡牌类玩具则是市场的主体。

　　而当前的中国，随着消费升级和人们在娱乐领域投入越来越大，以及对游戏热爱度更高的90后、00后消费群体入场，中国已经来到了玩具市场的井喷期，2019年，中国玩具市场零售规模759.7亿元，同比增长7.8%，成为了投资创业的重要风口，孕育了包括泡泡玛特、爱其科技在内的现象级创新企业。

　　除了市场潜力巨大之外，中国的玩具创业的另一个有利条件在于，中国玩具制造业拥有完整的产业链。作为全球最大的玩具出口国，国内拥有大批为品牌企业提供加工制造服务的代工厂商，主要集中在广东、江苏、浙江、山东等地区，并形成了产业集聚区，拥有完整的上下游产业链，从模具设计、塑料、五金、包材、电子等上游材料供应企业到物流企业。产业集群能降低企业的运营成本，提升产品的竞争力，成为本土企业良好的地利。

　　既有市场，也有产业链，为国内版“乐高”的诞生准备了成熟的条件。也因此，国产玩具在第一阶段的发展方向十分简单粗暴，那就是直接山寨乐高。

　　2018年曾经发生过这样一个案件，乐高玩具发布了一款新玩具，一个月之后，市面上出现了品牌名为“乐拼”的盗版产品，该产品从外包装到说明书，都与正版乐高几乎一模一样，但其售价仅为正版乐高的十分之一。这个李鬼产品19个月“复制生产”400多万盒，最终当然没有逃脱法律的制裁。

　　当然，除了这种手段之外，由于乐高老系列玩具版权过期，国产新品牌可以大胆借鉴学习，并依托国内丰富的玩具产业资源，整合供应链，根据本土消费者需求，迅速迭代产品，降低生产成本，从而生产出大量质优价廉的新品玩具。但是，这种方式可以快速冲击市场，挖掘第一桶金，却很难打造有辨识性的品牌。

　　必须明确的是，乐高的护城河不是产品，而是创造力。在这一清晰的定位下，乐高以产品的颗粒属性，将创意理念注入品牌文化中，并多渠道传播品牌文化。

　　利用产品创新的生态，在线上和线下渠道创造品牌故事之余，乐高还让用户自发讲述产品故事。积累了大量不同年龄层次的粉丝，并打造社区，保持高活跃度，形成了一股潮流亚文化。目前，Youtube 上有超过 75 万个乐高设计视频，有效建立起创新力的品牌认知。显然，这是单纯比拼性价比无法达到的效果。

　　因此，要想在竞争激烈的玩具市场打出一番天地，需要有新的思路与模式。

　　三、中国乐高，国货大潮之下的“小米式成功”

　　在一个“苹果式”巨头称霸的市场建立国产阵地，这很容易让人联想到小米，当初，雷军依靠小米模式改变了整个中国手机乃至于智能设备市场的玩法和格局，而如今，也确实有爱其科技这样在玩具市场取得“小米式成功”的企业。

　　如今说起小米模式，很多人第一反应是粉丝经济，但实际上，小米模式的两把杀手锏是供应链和互联网思维。其中供应链的逻辑在于手机对于供应链所要求的控制力在整个工业领域可能只低于军工航天，因此在手机供应链中锤炼出来的供应链，在大多数领域都是高维打低维，在产品质量、效率、成本等维度具有极大优势。

　　小米生态链中，有创业者曾经想做智能旅行箱，后来发现全中国的相关工厂，都没办法做这件事情，因为这些工厂工艺要求标准很低。如缝隙差距，传统工厂只可以做到厘米级差距，但如果用手机工业的生产工厂，做毫米级都不是问题。

　　除此之外，在小米生态链中，还能更容易“跨维度”调用技术，实现供应链创新，举例而言，小米用自身智能技术赋能小米电视后，瞬间便在竞争激烈的电视领域打出了一片天地，时至今日，小米已经是中国市占率最大的“电视企业”。

　　爱其科技的幸运之处在于，玩具并不是一个传统的高技术行业，所以即使是乐高这样的头部企业，也没有“掌握核心科技”，所以爱其科技的产品不仅具有传统的高性价比，而入局之后迅速确立了技术方面的绝对优势，不仅在制造工艺、软件操作系统、各类传感器、VR装配系统等领域已经形成了技术壁垒，还逐步形成自有生态和标准，并作为玩具头部企业参与制定了国家质量认证中心的《儿童玩具益智等级评价标准》。

　　相较于乐高等企业传统的直销+分销结合的方式，爱其科技走的是网上销售+线下分销+海外代理模式，在产品具有极大优势的前提下，借助线上天猫、京东等平台和小米生态链的巨大流量来制造爆款，一方面成本上没有中间商赚差价，另一方面避免了地方代理管理混乱，定价不一的问题。

　　时至今日，爱其科技已经积累500套高精度模具，产品模具复用率超过85%，产品研发成本不断降低、推新持续提速，累计推出近二十个SKU产品，其中包括销量超百万的爆款。

　　但是，卖出产品只是第一步。

　　正如老罗所说，第一个产品是用来跟消费者交朋友的，爱其科技以自身产品构筑了硬件生态圈，因此具有较高的黏性与复购率，再辅以社群运营等手段，将初次体验的消费者转化为长期粉丝，因此其产品普遍具有较长的生命周期，其积木世界APP的用户从2018年的20万增长到当前的86万。

　　在技术取向的“极客”消费者群体中，爱其科技已经具有较大优势，而在IP为核心的品牌文化领域，仍然有广阔的发展空间。目前，中国IP授权仍处于初级阶段，仅占全球总额的约4.3%。而和中国本土IP紧密合作，更容易产生品牌共鸣。爱其科技就与中影营销达成热门影片《流浪地球》深度合作计划，借助强势IP俘获市场。未来，和越来越多的本土爆款IP合作或能成为国内智能玩具品牌迅速打开中国市场的一条捷径。

　　苹果靠手机赚钱，小米把手机当入口，靠小家电等品牌赚钱，切入的是消费市场。按照该逻辑，国货新品牌借助智能积木玩具进入教育市场，甚至打造一个中国版“迪士尼”，或许才是国产玩具品牌的真正机会。

　　四、结语

　　有小米生态链创业者曾经直言不讳的指出：“中国供应链的丰富程度是足够的，关键是你怎么跨维度使用。凡是老外占第一二名的类目，都还会产生很多新的突破和机会。”

　　在活用供应链优势的前提下，爱其科技等中国玩具厂商已经在产品硬件领域取得了很大进展，而且还能基于互联网大数据高效快速寻找消费者需求，并且在生产制造端进行柔性化生产改革，以匹配消费者的个性化需求。但是在此基础上运营IP，积累亚文化影响力，则还需要更多时间和探索。

　　作者：钱皓、米子旭

　　编辑：安吉拉、黄致源

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