成熟的B端产品经理，都有这个能力

随着数字化转型逐渐成为企业共识，B端产品经理（后文简称产品经理）正变得越来越抢手。

但是，相对于C端产品设计的高度可控，B端产品经理需要面对企业客户相互矛盾、经常变更的需求，以及产品推广过程中的重重阻力。

成熟的产品经理能够妥善应对这些挑战。他们理解客户业务模式的本质，洞悉不同需求背后的统一逻辑；他们能够影响项目关键人物，从而让产品顺利落地。

可以说，成功的B端产品背后，一定有一位成熟的产品经理。

01

成熟产品经理的核心能力

洞察力是成熟产品经理的核心能力。它既包括对业务模式的洞察，也包括对用户心理的洞察。

1、业务模式的洞察

业务模式反映的是企业的业务如何开展。比如如何获取资金、如何盈利，以及如何控制风险等等。洞察业务模式，我们就能理解企业决策的考量因素，把控用户的需求，避免被用户牵着鼻子走。

比如，在快消品行业，厂家和经销商的业务模式就完全不同。

对于厂家，往往需要大量运营资金，用于采购固定资产并规模化生产。这使得他们往往是负债经营，拥有较高的资金成本；同时，每个月巨大的现金支出（比如工资和材料采购款），使得生产厂家非常注重坏账的控制：相对于经营亏损，更大的风险是现金流枯竭。

而经销商大多属于小微企业，仅负责特定区域的商品分销工作，资金需求相对较小；同时，由于顾客大多为合作多年的小店，因此坏账的风险相对较小。但是，市场充分的竞争，使得经销商只能通过低毛利、高周转的方式获得利润，因此经销商对毛利率非常关注。

曾经我在一家快消品SaaS公司担任高级产品经理。有一天，公司提出需要推出微信支付功能，我马上敏锐的意识到，这个功能更适合快消品厂家，但是并不适合经销商。

因为，微信支付虽然降低了现金流的风险（微信收款使得偏远地区的收款更加容易，也避免了业务员持有大量现金），但同时降低了毛利率（对公支付有不高于千分之6的手续费）。最后，通过用户调研，确认了我的判断，这样就避免了研发不必要的功能。

2、用户心理的洞察

用户心理则反映了用户的愿望和担忧。洞察用户心理，能帮助我们拿下订单，搞定干系人，顺利推进项目。

比如，当客户问能不能在一周内完成demo的交付，他可能是在试探：你的交付能力能否满足他快速推进的项目。又比如，当业务部门消极应对你的项目，也许他们心里正在琢磨：这个新的产品经理是不是和以前的家伙一样，只顾考虑自己？

02

如何培养洞察力

1、洞察企业的经营管理

要洞察企业客户，就需要理解企业的经营管理重点。这就要求产品经理熟悉行业知识，掌握一些成熟的商业分析方法。

比如经典的4P理论，基本涵盖了企业最核心的营销逻辑：

4P理论示意图

产品（Product）：满足客户需求的产品或服务

价格（Price）：让顾客负担得起的价格

推广（Promotion）：让顾客了解产品的优点

渠道（Place）：让顾客买得到产品

用一句非常经典的话来总结，就是：买得起、买得到、乐得买。

如果产品经理能够深刻理解4P理论，就能全面了解企业的营销模式，提高对企业的洞察力。

比如，快消品的线下分销模式（Place）可以粗略分为以下几类：

1）大批发

大批发是厂家把货卖给批发商，由批发商再进行二次分销。大批发模式虽然是比较粗放的分销方式，但是当厂家管理能力不足时，采用大批发模式可以实现快速铺货，因此仍然是常见的一种分销模式。

2）直销

快消品行业有40%左右的销量，都是通过以大超市为代表的现代通路完成的。这些大超市往往是区域连锁甚至全国连锁，可以树立品牌形象，但是进入门槛高、谈判过程复杂，因此，往往是由快消品厂家直接进行合作。

3）深度分销

深度分销是快消品分销的重要方向。实行深度分销的企业，往往已经具备一定的规模和管理能力。他们将区域进行划分，指定经销商专营，强调终端门店的铺货率、陈列、新品普及率等。

对于企业来说，深度分销可以最大化挖掘终端门店的潜力，提高新品和高毛利商品的销售量，并有效的阻击竞争对手。因此，这种模式一直是伊利、康师傅、可口可乐等大型快消品企业的重点分销模式。

在真实的企业经营中，三种模式可能是共存的关系，比如：在人口密集、消费潜力巨大的核心城区，比较适合采用深度分销模式；在人口稀疏、单位产出有限的区域，比较适合授权给一家批发商，借助他的网络进行铺货；对于大的区域连锁和全国连锁，比较适合由厂家直接出面谈判。

当我们深刻理解了三种分销模式的优劣和管理要点，就能够和渠道管理者进行平等的对话，这就是所谓的懂业务。

当我们对整个4P理论都有了全面、深刻的理解，我们就能够和企业的经营者进行顺畅的交流，进而影响到企业的决策，在一定程度上掌控客户的需求。

产品经理学习商业分析方法，比较好的方式就是阅读。我个人建议产品经理每个月至少读2本书籍，同时，建议每本至少读2遍，以保证对内容的充分吸收。

在我刚开始做快消品行业产品经理时，我阅读了大量的书籍。比如，通过学习潘文富的《左手渠道右手终端》，我学习到了快消品经销商的业务特点；通过学习罗俊的《品类与策略》，我学习到了快消品领域的SKU管理方法。这些书籍对我理解快消品行业的经营管理起到了很大的帮助。

我的朋友圈读书笔记

2、洞察企业用户

企业虽然是依照流程制度运作，但是我们不能忽略：制定和执行规则的，仍然是感性的人。因此，产品经理也需要学会洞察企业用户的心理。

企业用户既有作为自然人的心理，也有作为职场人的心理，具体体现在：

1）每个人都有的恐惧与欲望

用户是放手型还是掌控型？用户曾经用过类似的产品吗？他最不满意的地方是什么？

产品经理要学会和用户做朋友，设身处地站在他的角度思考问题。我特别推崇产品经理培养10个自己的核心用户，亲自为他们服务。部分原因就是为了密切接触用户，了解他们的需求与痛点。

曾经，我空降到一家企业担任CIO，我发现公司的系统建设偏向于中后台，但是前台建设却非常薄弱。当我向运营总经理提出新的IT建设思路，我发现他的反应非常平淡，后续的几次会议他也总是因故缺席。

很快我就发现，运营总经理对现有的CRM系统非常不满意，一方面有较多的数据错误迟迟无法解决，另一方面产品经理设计出来的功能也满足不了运营部门的要求。

于是我提出成立CRM系统改革专项，每周召开专项会议对数据问题进行跟踪，确保问题得到彻底解决；同时也对运营部门的需求展开讨论，双方一起确定方案和进度计划。

很快，随着CRM系统问题的明显改善，运营总经理对软件中心的态度也变得非常积极，我的IT战略规划也得以顺利落地。

2）不同职场角色有不同的关注重点

企业中每个人都有特定的角色，每个角色都有关注的重点。

作为CIO，往往会关注如何争取CEO的支持。那么，我们是否准备好了可以帮助他说服CEO的行业标杆案例？作为CFO，往往会关注业务线对经营的贡献：毛利率多少？盈亏平衡点在哪里？ROI多少？如果他们是我们的用户，我们能否提供强大的管理会计报表？作为快消品经销商，可能会随时关注铺货率、销售额、退货率等指标，我们能否提供简单易读的移动端报表，让他想看就看？

如果我们担任过类似的角色，就可以设身处地的去感受；如果我们没有担任过类似的角色，就必须通过阅读、调研等方式去学习和思考。

关于产品经理如何快速成长，可以点击阅读我的另一篇文章《B端产品，如何用一年从菜鸟到行业专家》。

03

产品经理应有的觉悟

相对比C端产品，B端产品更需要时间的锤炼。

微信从1.0版本发布到3亿用户，只用了不到2年时间；相比之下，钉钉花了3年，注册用户才突破1亿。而且——对于大部分行业——钉钉主要提供办公协同功能，这是一个相对通用的产品领域。

大多数的B端产品团队，拥有的资源无法和钉钉相提并论；同时，为了满足客户个性化的需求，产品经理需要在简单的功能后面设计复杂的配置能力。

因此，B端产品的进化是一个漫长的过程。

对于产品经理来说，首先要确信自己是在正确的道路上：活跃用户数增长、企业平均账户数增加，以及最重要的：边际成本持续降低。

只要这些指标是积极正向的，产品经理就应该保持耐心，相信量变带来质变，平凡人也可以成就不平凡。

除了保持耐心，产品经理还要保持奋进的态度。

比如两个同时进入B端产品领域的毕业生，一个选择了面对挑剔的外部客户，另一个则选择在企业内部做使用支持。数年以后，前者已经沿着产品主线扩展了好几个相关领域，而且每一个领域的深度，都大于后者唯一的那个领域。其根源，是前者选择了奋进，而后者选择了安逸。

04

总结

B端产品经理的进入门槛并不高，但实际上，产品经理所负责的，却是一个企业或者部门最核心的环节：产品研发。

产品经理必须拥有洞察力，因为只有洞察客户，才可能设计出满足客户需求、能够盈利的产品；只有洞察用户，才能克服阻力，帮助产品成功运行。

培养洞察力并不难，需要我们持续学习、坚持奋斗，还有，保持耐心。

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