什么样的to B公司值得投资？关注这两个字

关注to B机会的投资机构越来越多，更多的to B新赛道也随之涌现。

2019年，“中台”成为to B赛道里的高频词汇，累计几亿美元的资金作为燃料注入数十艘战舰，冲进“中台”的汪洋大海。然而，机会和挑战并存是创业的常态，行业中，“中台进展不顺”、“中台，我信了你的邪”等等话语也常不绝于耳。

在这一片乱局中，2020年，有一家to B创业公司（数据中台服务商奇点云），却实现了连续两个季度盈利，并且不声不响地成为了泛零售领域的数据中台隐形冠军。了解其商业逻辑，有助于我们在乱象中找到确定性的航道，投中好的to B公司。

我们特别邀请到了这家公司的“业务操盘手”COO刘莹来探讨奇点云创立三年半的成长逻辑。

刘莹，花名“公主”，有着公主的气场和“已被创业磨平的公主脾气”。作为一个有着17年to B行业经验的“老业务人”，她曾任IBM全球副总裁总助、IBM大中华区行业销售运营总经理，原阿里云西南大区业务总经理，阿里云大数据创新业务代言人。

在这个复旦大学计算机系毕业、曾于IBM和阿里云担任业务要职的优等生看来，to B创业公司应该成为一家“回款驱动型”公司，重视“客户认可”和“长期可持续”，才能同时为投资人、客户和员工交出高分答卷。

以下为对话实录：

一、to B赛道的新看点

钱皓：to B创业公司的投资近两年非常火热，你怎么看这个赛道？

公主：我非常看好这个赛道，首先，我们这个时代——DT时代，它是信息化、云化、智能化“三浪叠加”的时代，我们从“传统IT”、“基础IT被云化”、“业务系统互联网化”走到了“数据在线智能化”这个阶段，可以说是时代机遇使然。再具体到我们这个行业，整个社会经济和技术的发展以及数据量的爆发，让越来越多的企业意识到了数据的价值，或者说不得不去面对数据的问题，这就需要我们去提供服务。

其次，招聘几位工程师来为企业写一个软件已经无法达到DT时代企业服务的需求，绝大多数企业现阶段IT技术基础较弱，它们希望在数智化转型的趋势中领跑，就需要专业的服务商去提供专业、持续的服务。另外，以前国内的to B市场被国外公司占据（IOE、SAP等），而现在阿里、腾讯都在寻找产业互联网的机会。国产化在to B市场里的增量是非常可期的。

最后，如果把这个赛道对齐到国外，前几天我看到艾瑞咨询出的一个报告，报告显示2020年，中国的to C企业市值上已接近美国对应企业的体量，而在企业服务领域，市值的差距还是非常巨大的。美国to C企业和to B企业估值基本上平分秋色，而在中国，to C企业估值的总额至少10倍于to B企业估值的总额。这些都表明了我们国家在to B服务领域，还有很大的发展空间。

我们国家to B的市场非常多元化，对信息化、数字化的认知也处于各个阶段，这对于我们中台服务商来说也是很有挑战性的。然而，在数据智能时代，牛逼的to B公司一定诞生在中国，因为一旦能够把国内的企业服务好，我们再去服务海外就是“降维打击”。

所以我觉得，本身to B服务这件事，确实值得关注。

钱皓：没错，近两年to B赛道确实有很大的看点。

公主：我们其实也想了解，作为投资人，当你们在选择to B服务赛道的企业时，主要会关注哪些点？

钱皓：创始人当然会去看，合同额，确认收入，可能还有回款。

公主：会关注到回款，这一点我们很赞同。

二、看重回款从客户需求出发

钱皓：对你们来说，“回款”比“合同额”、“确认收入”更需要关注？

公主：是的，在我们公司，相比合同额、确认收入，其实我们会更看重回款。

合同额就是字面意思，签合同时上面写的金额；确认收入简单来说就是企业理论上的收入，客户验收后、款项入账前，这个金额都可以被理解为“确认收入”。

to B公司和to C公司相比，尤其是中台类型的公司，最大的区别在于销售的复杂性，一方面提供的是基于客户目标的Total Solution（完整解决方案），是一种Value Play（价值打法），另一方面包含了产品和交付，而不是简简单单的销售行为。

因此，关注什么财务指标，背后就代表了这家公司的思维模式。比如：

1.过度看重合同额，代表相比较客户认可，更看重签单和可见数据，从直接表现来说，会导致问题合同占比过高，之前中台领域的反面例子，很多都有问题合同的影子；比如之前著名的酒类企业的案子，一个有钱，一个要签单，其实并没有充分挖掘价值，才导致做的事情最终是个伪需求被迫终止。

2.过度看重确认收入，代表相比较持续赢单，更多时候是被财务指标逼出来的结果，确认收入不对应回款，是很可怕的。可能没有考虑如何帮助客户持续提升能力。比如曾经也有个知名的案子to G的，销售合同额几亿（大合同的事儿），最后没法落，被公司追确认就找人盖了个进度确认章，又不对应回款。公司确认了收入发现一年多回不来钱，后来才发现造假，最终deduct（砍掉）掉整个合同。

相比较之下，看重回款，是更从客户需求出发的做法。最严格的口径去考察销售产品和交付的“真功夫”。

我在IBM大中华区的销售运营经历，让我特别注重销售合同的风控，这也往往是很多创业公司容易忽视的地方。销售和销管是两回事儿。只有管理严肃了，销售才不会和客户过度承诺，从源头上解决了持续性和信任度问题。

三、客户认可+长期可持续两者缺一不可

钱皓：也就是说，看重什么样的财务指标，就代表公司经营目标到底是为客户服务，还是为数据服务。那么，你们怎么理解“回款”？

公主：从成立第一天起，我们就是“回款驱动”的，我觉得它背后有很多含义，但最重要的是两点：有回款意味着有客户认可，而且是长期可持续的。

这两者缺一不可，是企业良性经营的保证。

首先，为什么说“回款”意味着客户认可，因为合同额、确认收入和回款，其实处于一个项目服务的不同阶段，也代表着不同阶段客户对服务商的信任，而回款就是最后一个阶段。做过to B的朋友都知道，哪怕过程中有一点点小毛病，客户都会“卡”回款。我们把产品和服务交付到客户手上，客户对过程（服务、工期）、产品和效果都满意，才会有回款，才能真正体现我们有给客户带来价值。更长远一点来看，有客户认可也就在慢慢建立行业口碑，口碑好就会有复购和行业新客。这是一个良性循环。

同时，业务认可也伴随着财务认可，有回款也就有现金流，我们的财务表现才会健康。

另一方面，“长期可持续”这是毫无疑问的，我们和行在出来创业，就不是为了来赚快钱的。奇点云创立三年半，它还很年轻，我们知道它是一个长期的成长过程，我们需要“长期可持续”地经营奇点云，更需要“长期可持续”地去服务客户。我觉得to B项目是长期项目，客户的数智化转型过程不是一蹴而就的，而是螺旋上升的，所以对客户，我们一定要有持续服务的理念。

当然，to B的科技创业公司要想做到”长期可持续“，在产品上它一定是产品化、模块化、可复制的，是最佳行业实践的提炼。

另外从公司的组织管理上真正实现前台销售和后台产品交付一体化，才不会出现很多创业公司发生的人员剧增问题。销售的合同如果需要很多人力来填，时间又很久。一方面亏钱，同时又不可复制，还造成不可逆的差口碑，这种坑，不占也罢！不可持续。

四、客户价值驱动

钱皓：你提到了两个点，“客户认可”、“长期可持续”，在你看来，客户为什么认可你们交付的项目？

公主：首先从源头上来讲，我们是“客户价值驱动”的，而不是“商务驱动”的。在最早和客户建立联系的时候，心里就要有数，我能不能给客户带来价值？我们目标明确，能带来价值，能够成就客户，才会去考虑接这个项目。

道理很简单，如果不能给客户带来价值，客户凭什么认可我们？

那反过来想，如果我们选择了“合同驱动”或者说“商务驱动”，而不是“价值驱动”，结果会怎么样？一开始把合同签得很大，恨不得把所有东西都包括进来，不管具体到每一项的落地性，它就不容易收敛到明确的目标，做着做着可能就得暂停了，或过程中多了很多变更，于是就做不下去了。

to B逻辑和to C不一样，客户花了人员去配合，“弄伤了”它的代价是很大的，客户浪费了时间、财力、精力，错过了转型的最好时机。我们的销售和客户建立联系，必须要依靠价值驱动、等价交换、相互成就，这也是我在管理我们公司销售团队时对他们最基本的一个要求。另外从‘长期可持续“角度来讲，我坚决不支持赔钱、免费去给客户做服务，因为长期的不对等最终一定会走向“不欢而散”。并且在整个过程中也无法验证公司给客户的服务究竟是真需求还是伪需求。

从我们的战略布局来讲，我们是深耕行业的，我们有一支覆盖泛零售行业的专家团队，积累行业know-how，提供深扎行业的解决方案，这样才能真正解决好客户的问题。

因为现在企业对数据的认知程度和数据技术能力是比较参差不齐的，客户只是想房间里有光，我不可能直接给他丢一个发电厂。我给他接上电，安上灯泡，灯泡亮了，这才算一整套的服务完成。谁都不想家里的电路一年重新接一次，灯泡老是要换新，所以我们的“照明系统”还要有持续的保障服务。将心比心，企业服务要看效率和结果，要看持续的成长和创新。

五、有价值，才会复购增购

钱皓：那么近两年，你们一般是怎么和客户结缘的？或者直白来说，奇点云是怎么接项目的？比方说，有的客户可能并不是想跟你们建立一种长期合作的关系，他可能只是觉得中台是个风口，要追一下。

公主：我觉得客户有明确的目标是好事，这样我们可以朝着一个目标去前进。但必须要跟客户建立共识，企业数智化转型是一个长期的、分阶段的过程，就像我刚才说的，它一定不是一蹴而就的。它需要建立数据基础，如果你数据基础不好，我们要给你去做数据升维，如果数据“脏乱差”，我们要去做数据治理，如果数据用不起来，我们要建立数据模型和智能算法……无论从技术层面，还是整个企业的组织层面、认知层面，数智化转型都是螺旋上升的过程。我们要有这个长期意识，再去聊后面的合作。

我们现在的客户，有的是由我们的销售去转化的客户，这和很多to B的同行都是类似的，有的是了解到行业口碑，主动通过官网、官微等等找到我们，有的是来自老客户的介绍，还有很大一部分则来源于复购——2019年我们老客户的复购金额占比超过50%，客户增购率在188%。这也就意味着：2019年的新增客户，在后续一年内签订的增购合同额为首次采购合同额的1.88倍。

这又要谈到刚才的“回款驱动”，如果没有“回款驱动”，意味着没有客户认可，没有客户认可，就不会有行业口碑和客户复购增购。

当然，每个创业公司初创的时候难免要通过创始人、通过专业销售去拉动一开始的一些客户关系，这是初始阶段，“酒香也怕巷子深”。但我们要知道它只是一个引子，你不能因为“靠关系起家”把自己的惰性养起来了，什么事都去靠关系，这样走不成“产品化、行业化、生态化”的路。真正要持续，还是要问你的服务和产品，有没有给客户带来价值？有价值，才会回购。

六、懂客户才能做版图拓展和生态拓展

钱皓：听起来，“回款驱动”更像是销售部门要去完成的工作，为什么你们会把它确立成整个公司运营的核心目标？包括你刚才提到的“产品化、行业化、生态化”，这和“回款驱动”有什么关系？

公主：这两个问题其实是一个问题，“回款驱动”和to B企业良性运营之间的关系。

首先，产品化才能带来标准化，才能提升交付效率，进而提升回款速度，没有产品化的公司，倒最后也只是一个项目的“开发商”，不断地投入新项目，但是没有积累。

其次，我觉得泛零售行业有很大的潜力，包括百购商超、鞋服时尚、大快消、大美家、美妆等等，它的潜力还远远没有激发出来。只有深耕行业，才能真的把行业的数据智能解决方案做深做透，利用行业解决方案去扩大客户的覆盖范围，提升覆盖速度，而不是一味地靠多签合同来提速。

最后，不能否认，我们未来一定是想做生态的。只是时候还没有到——我们不可能一开始就去“摊大饼”。奇点云现在三年多了，我觉得三年也还早，还是在积累阶段，我们在不断地积累行业经验，把泛零售服务做深做透以后继续去打其他行业，然后平台或者说生态在这个过程中就在自然地生长，浅尝辄止做不出生态。

曾鸣教授两三年前曾说过一句话，我非常认同：“平台是非常有价值的一种商业模式，但平台是‘沉淀’下来的，生态是‘长’出来的，而不是‘做’出来的。”

我原来在IBM任全球副总裁总助、大中华区行业销售运营总经理，在阿里云是西南大区业务总经理，还有幸被评为“阿里云大数据创新业务代言人”——一句题外话，就是这个时候和行在认识，他当时是“数加”的创始人。IBM和阿里云的经验告诉我们，没有人刚起步就能把生态搞好，一开始这些to B巨头们也都是聚焦行业的。

举一个IBM的例子，IBM在80年代进入中国，一直都深耕六大行业，直到2005年IBM才提出“蓝天碧海”计划去拓展版图，而且所有重要的分公司都是依据行业去设点，分公司的组成人员也是行业属性的。阿里云一开始也是做垂直的行业，比如互联网、金融、政府、互联网+等等，然后细分裂变，直到2016年开分公司，依旧是依托每个行业去孵化一个分公司，分公司人员设置会重点高亮区域核心行业。他们为什么要去做这种行业构建？是为了更懂客户，做深做透，然后才去做版图拓展和生态拓展，它的背后是赋能和复制扩散的模式。

七、培养ISV的先决条件是：产品、资金、人才的积累

钱皓：那么奇点云的生态规划具体是怎么样的？

公主：像刚才说的，前面几年我们在积累，走渠道这条路，那么从创立第五年开始会逐步布局自己ISV生态。在我的理解里，一个合作伙伴同类行业客户没有做到10单以上，就不能被称为是ISV，只能算是销售渠道商，负责介绍生意、整合生意。

开发者ISV生态的培养需要砸很多钱，需要原厂商的销售去为客户做认证的工作，帮助客户建立信心。比方说IBM，它的“大渠道部”确实很大，除了渠道大学以外，还有高校合作（植入课程）、创新孵化（开发者创业公司）等团队支持，并在各个产品部里设立产品渠道，做技术级的配合，在行业部分则设立TPM，在区域对合作伙伴进行行业合作管理。今天的阿里云也是，除了大渠道生态外，行业有垂直管理生态团队，区域有生态对接，产品也有产品生态合作伙伴。

真的能做到行业方案复制的ISV也不会将自己的软件服务绑定在一个产品上，而是会有2-3个。比如某大型软件公司，他们软件采用的数据库就支持Oracle、MySQL、SQLserver。当他们服务客户的时候，首推MySQL。虽然他们其实卖了很多Oracle，但那是因为Oracle的销售和品牌使得客户选择了Oracle，ISV才会去选择Oracle。而如果客户没有指定，ISV就会更倾向于卖MySQL，因为便宜，预算不用被Oracle抢占。这是商业竞争的本质决定的。

要培养ISV的先决条件就是，产品够普惠、够性价比。ISV在市场上能招到大量的性价比人才，更重要的是用户的心智和认知的形成。这也是我们去布局ISV生态的一个规划。

八、to B创业公司要控制合同风险

钱皓：我可以看到奇点云包括在选择客户、选择聚焦行业，都有你们的“回款驱动”思维在里面。你觉得是IBM和阿里云的经历，让你在奇点云创立之初就确定“回款驱动”吗？

公主：其实在IBM和阿里云，我们在销售运营的过程中看的是合同额（TCV）和确认收入（Revenue）。因为大型的to B公司，它从Contract（合约）开始，就能够一步一步地锁定Revenue。

但创业公司不同。

我们看这个回款的“漏斗”，一开始商机出现，客户对你的产品和服务有意向时，要去确认需求、去谈服务内容和框架，然后去划定范围和内容去签订合约，再去入场部署产品，实施和二次开发，实施完成后验收，验收后有了确认收入，开票后才有回款。你可以发现这一步一步的环节，其实每一步都可能有损耗，比如你这个项目是不是“商务驱动”而非“价值驱动”的，实际利润是不是还存在一些变化因素，客户价值有没有真的体现出来。

所以在to B创业公司，我们要把风险控制做好，以最严格的标准去要求自己，从蓝图到实施成功，直到最后客户满意、收到回款，启动复购，才能真的做到成功。

九、未来可期

钱皓：你们连续两个季度盈利，你对这份答卷满意吗？未来会怎么做来保持你们的成绩？

公主：我自己觉得这个成绩还可以，用阿里的KPI来说3.5+吧。

两个季度盈利，对于一家做to B的创业公司来说，是一个很重要的里程碑，说明它的基本面已经起来了，行业基础建立起来了。

因为对我们来说，其实单月盈利并不难，比方说收款集中在某个时间点，或者突然签个大单子，那单月盈利是没问题的。奇点云在成立之初的2017年，到2018年、2019年，每年都有过2-3次的单月盈利。但我们心知肚明，要做到连续盈利才是真的走上了快车道。

这一次两个季度盈利，我觉得一方面是赶上“天时地利”，时代机遇、政策机遇（比如新基建、数据成为新生产要素等），另一方面也是我们这三年来做好了准备，赶上了这个拐点。未来，一定还是会坚持“回款驱动”，确保“客户认可”和“长期可持续”这两个要点，然后慢慢地把我们的生态发展起来。

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