从商业模式到商业逻辑，美团的“难处”究竟在哪里？

原标题：从商业模式到商业逻辑，美团的“难处”究竟在哪里？

文 | 无兮

来源 | 智能相对论（ID：aixdlun）

外卖平台们的舆论环境颇有点“冰火两重天”的意思。

一边，是饿了么通过各种积极投入帮助商家度过难关，在营造良好的品牌形象，例如4月13日，饿了么宣布在全国80个城市包下了近4万块户外广告、10万个酒店电视广告位和480万台互联网电视资源，要“全部免费开放给各地中小餐饮商家”，帮助它们推广。

另一边，是美团涨佣金事件持续发酵，负面舆情到达顶峰。

4月10日，广东省餐饮协会公开向美团发出联名交涉函，批判美团外卖在举国抗击疫情期间，依旧坚持高额佣金以及排除公平竞争的独家条款，让众多餐饮商家不堪重负。

广东省餐饮协会表示1个月前已经向美团单独发函但未得到正式回复，此次“不得已”公开化。

疫情期间无法堂食，让外卖成了商家们的救命稻草，而美团提高佣金让本已生存艰难的商家雪上加霜，可能原本还能忍一忍，到了现在不得不发出一封“公开信”，只能证明大家的日子真的是太难了。

表面上看，这似乎是美团作为资本助推的平台“缺乏道德血液”的体现，而深层次看，这与美团的商业模式以及更底层的商业逻辑有直接的关联，疫情带来的商家困境把既有的问题推到了聚光灯下。

疫情冲击面前，美团的流量型“商业模式”底色露出

媒体“新财富”统计数据显示，随着美团市占率提升，2015-2019年间，美团外卖业务整体佣金率从1.1%激增至12.6%。

按公开信中的数据，目前美团对新商家的抽佣甚至高达26%。

由初期的低佣，再到后期佣金越来越高，到了特殊时期甚至“专门定价”，用通俗的话说，美团似乎在“借机发财”。

而这种看法可能过于“粗浅”，分析平台的行为一定要找到根源所在，从商业模式角度分析，美团佣金增长的轨迹只能说明美团以“流量”为核心待价而沽的商业模式底色，流量是平台价值的唯一来源，当下也是平台生存的唯一方式，这种商业模式遵循基本的“流量稀缺性原理”：

流量的价格与流量的稀缺性成正比。

美团自己的研究机构在2月对3.2万家餐饮商户进行调查，并在2与14日发布了一个《新冠肺炎疫情对中国餐饮行业的影响》报告，显示当时营业的商户中，53.6%外卖收入占到营业收入的一半以上，其中高达42.9%的商户外卖收入占比超过70%。

外卖的流量成了稀缺性很高的东西，对应涨佣金在其商业模式下就变成了自然而然的行动，从普通大众和商家看来，平时涨尚且能忍，到了疫情时就有点“趁火打劫”的性质。

在流量“稀缺性”越严重的地区，这种感受可能就越强烈。

例如，为什么是广东餐饮协会最先跳出来激烈反对，其原因在于广东地区美团外卖的市场份额远高于其他地方（60-90%），已达到《反垄断法》规定的市场支配地位，这时候美团按照其固有的“待价而沽”方式对那些过去没参与外卖业务，现在要靠外卖救命的新进入商家设置一个很高的比例，十分符合“流量稀缺性原理”。

美团这种玩法，首先表现出商业伦理之外的出于普通人视角的社会不道义，运营多时后，遭受社会广泛批判是一种必然结果。

疫情推高了美团外卖的佣金定价，也让美团陷于极为不利的品牌形象垮塌过程中，这是危险的。

而反观饿了么，没有在佣金上大做文章，却大张旗鼓搞起了商家帮扶，无论在大众还是商家这里，品牌形象得以提升，这同样源于其被疫情照亮的商业模式底色。

众所周知，饿了么当下的平台模式在根本上并不是帮助商家获得更好的外卖流量、卖出菜品（当然，这是表层的直接表现），而是帮助传统线下商家转向数字化浪潮，这种转向，既包括通过外卖平台卖餐饮产品，也包括数字化营销、管理和运营的提升。

在疫情面前，饿了么不会偏向于“为流量找个合适的价格”，而是在挑战面前帮助商家加快数字化进程，甚至直接下场手把手提供帮助。

80个城市包下了近4万块户外广告、10万个酒店电视广告位和480万台互联网电视资源……这些资源的免费提供，在根本上都是帮助商家进行营销数字化的动作，它们的根源，又来自于不久前阿里集团时隔11年再次启动扶助中小企业的特别行动“春雷计划”。

该计划的主要目标，是发挥阿里巴巴数字化能力，帮助中小企业不仅度过眼前的“危”，更要找到面向未来的“机”，很显然，它是一次数字化帮扶，反映到外卖平台这里，是帮助商家建立既能帮助眼下度过难关、又能面向未来的数字化营销体系。

而饿了么在这个过程中，获取的是生态成长带来的间接价值，而非流量的重新定价。

商业模式还有更底层，“商业逻辑”选择美团导致了如今的结局？

商业模式描述了平台经营的实质，而为什么会有这样的商业模式产生，其实往往还有更底层的“商业逻辑”。

就在涨价风波的前夕，3月30日，美团发布了最新业绩报告，2019年度其收入975.29亿元，同比增长49.5%，经营溢利26.79亿元，而去年同期则为亏损110.85亿元。

简单说，美团终于挣钱了。钱从哪来，报告中也提到了，餐饮外卖业务的收入为548.43亿元占总收入的57%，同比增长高达43.78%，其中，主体的佣金收入为496.47亿元，同比增长38.99%。

在全行业面临挑战时，美团选择为流量重新定一个高价，在更底层的商业逻辑上，反映了美团“先平台后商家”顺位，有事一定要先保平台再保商家，在给足平台的情况下，再谈那些如何让商家活得更从容的事。

可以近似地认为，美团把自己当作外卖业务蓬勃发展的主心骨，自己带来了外卖的繁荣，只有自己先活得更好，外卖商家们才能活得更好。

这种逻辑催生了对流量待价而沽的现实，从流量上搜刮越来越多的价值，来使得平台自身蓬勃发展。

而这，必然导致美团与商家进入零和博弈的割裂状态，出现利益的激烈对抗。广东省之外，四川、重庆、云南、山东等地的餐饮协会已向美团外卖发出公函或公开信，控诉其疫情期间的高佣金行为。

通过对比来更好地理解这种底层的逻辑的不同。

种种迹象显示，饿了么帮助商家进行数字化营销，底层商业逻辑在于“先商家后平台”，通过生态的成长从宏观层面汲取商业价值，商家能够成长才是饿了么价值的最终来源，因而流量不作为根本价值存在，也就不会出现针对流量的抬价行为了。

1个月前的阿里本地生活2020年商家大会上，阿里宣布了七项赋能商家计划，其中，帮助商户私域运营“零抽佣”引发业界关注，简单说，这是一个通过小程序、社群、直播等方式帮助商家“将用户圈到商家自己的地里”的去中心化动作，每一个商家都进行数字化升级、提升运营能力、构建私域流量池，摆脱对单纯流量中心化平台的依赖，而这些，也直接落地到餐饮业务上。

从初步的结果看，在私域流量运营上，有商家使用客如云私域小程序，获得订单占比超95%，去中心化不是说说而已。

值得一提的是，阿里本地生活通过产品工具与数据赋能帮助商户私域运营，这一过程是“零抽佣”的，这进一步说明，饿了么背后的阿里本地生活并没有盯住眼前的流量价值，而是要从生态的成长获得共赢的价值。

关于“外卖”，商业价值与社会价值从来都可以统一

有统计数据显示，2个月时间已有1.3万家餐饮企业注销倒闭，几乎每6分钟就有一家承载着创始人梦想与员工生计的企业消失。

美团此时大涨佣金，显得十分无情，也拷问具有较大社会影响力的互联网平台，究竟要如何处理商业价值与社会价值？

显而易见的是，如果只是考虑流量的价值、价格，优先顾及平台自身，在危机面前，商业价值与社会价值缺乏统一的可能，二者只能此消彼长。

但是，换个方式看，如果摒弃互联网长期以来的流量中心玩法，在外卖业务上也加入生态共赢思维，无论在任何时候，平台都从商家的成长中获得属于自己的那份价值和权益，而不是在佣金比例上“拉锯”，这时的商业价值与社会价值一定能实现统一，毕竟，帮助商家更好地应对危机也一并带来了生态长远价值。

我们也许要理解由流量惨烈厮杀战争中走出来的美团，理解它为什么会形成这样的商业模式和底层商业逻辑，但如果要朝向未来，美团或许也应该重新思考与商家的关系，至少应该改变单纯流量定价的玩法，把商家摆到更重要的位置上。

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