联想柳传志退休：一个传统商业时代的结束

今天下午，联想控股发布公告，正式宣布柳传志卸任董事长，改由宁旻将接任。

如果这个标题用在去年，难免会引来一阵嘲笑。毕竟去年我们的朋友圈，被结束的时代太多了，令人眼花缭乱。但即便是柳传志去年退休的话，我还是要用这个标题，因为他是改革开放以来的最具影响力和代表性的企业家之一，甚至没有之一。

提起柳传志，就不得不说到联想公司。事实上柳传志和联想几乎是同义词，二者牢牢地捆绑在一起，密不可分。

技工贸和国际化典范，成就全球最大PC厂商

近年来，人们对于联想的品牌形象感知并不算太好。一方面，联想在手机等数字产品和移动互联网新经济领域表现不佳，给人以墨守成规、不思进取的印象；另一方面，联想的营销公关不力、频频失分，出现了品牌老化的态势。

这些都是客观的事实，横向和其他行业、其他巨头相比，联想这些确实落后了。但纵向与同行业、过去的自己相比，联想数十年来整体还是非常成功的。

联想成立于1984年，从仅20万元资本的贸易公司起家，逐渐向技工贸一体化企业发展，柳传志一手将其打造为全球最大的PC生产厂商。如今，联想年营收超过3000亿元，占据近半的国内PC市场，全球市场份额也超过22%，行业地位非常稳固。在全球范围内具备如此市场地位的国内企业屈指可数，而联想正是少有的几家之一，不可谓不成功。

近十数年来，包括联想在内的国内企业纷纷走向海外扩张之路。其中并购是巨头扩张和国际化的必修课，但并购的整合却非易事。平均来说，公司并购整合成功的比例在25%左右。也就是说，大部分的并购最终以失败告终。其中国际并购因为国家和民族、企业文化的差异，成功的概率更低。因此，当2005年4月联想宣布并购IBM PC业务时，外界也抱着质疑的态度，甚至在内部也遭遇了不同的声音。

不过，回过头来看，14年前的这桩生意极具长远战略价值。它不但帮助联想一跃成为全球第三大PC制造商，实现了与对手一较高下的规模经济，还带来完善的全球渠道和国际化运营团队，为后来联想的全国国际化奠定了基础。

有人进一步认为，这桩并购成为了联想全面国际化的真正开端，联想的海外扩张思路和方法论也是在此次收购中逐渐形成，并贯穿了此后的多桩交易，主导了联想在国际市场的开疆扩土。

如今，联想的海外业务营收占比超过了7成，对单一市场的依赖程度大幅降低，具有较强的抗风险能力。从贸易经销到生产制造，再到自创品牌和国际化，联想称得上是国内传统商业经济下的佼佼者。这一切，都是在柳传志的管理和决策下逐步推进，联想今天的成就主要归功于他并不为过。

可以说，柳传志未必是最成功的中国企业家，但却是带领民企全面国际化的第一人。

策略短视、思维保守，联想还是那个联想

上个月，联想发布了最新一个财季的财报。数据很漂亮，上半年总营收达1801亿元，第二季度营收948亿元，连续9个季度同比增长净；利润14.2亿元，同比增长20%。

但隐忧同样扎眼：PC业务仍然是顶梁柱，占据了7成以上的营收；而寄予厚望的数据中心业务和移动业务却不增反降。联想的今天依然光彩动人，但它的明天却暗淡得令人担心。

2016年，我曾经从策略层面梳理了一下联想，认为它错失了四个关键的转型：1、没有实现从PC向移动终端的转型，错失了移动互联网的红利；2、没有实现从制造业向服务的转型，硬件厂商的利润日益微薄，而服务才是未来；3、没有实现从工业品牌向消费品牌的转型，联想在PC市场的成功多数源于企业和政府渠道；4、没有实现从营销到技术驱动的转型，科技企业缺乏核心竞争力是致命的弱点。

要说联想没有观察到市场动向，这是不正确的。事实上，无论是互联网还是智能手机业务，联想入局都非常早。而这两大领域，恰恰是后来新巨头纷纷崛起的新兴市场，阿里、腾讯、美团、华为、小米等新贵们都发迹于此。

之所以联想没有在这两个领域获得成功，主要原因有两方面：

首先是策略上不够重视，缺乏长远眼光。联想往往没有将新业务提高到未来核心业务的地位上，往往浅尝辄止，一旦受挫就迅速收缩。门户业务FM365便是明显的例子：1999年10月，FM365上线，拥有新闻、邮箱、搜索、游戏、软件等频道，鼎盛时曾与新浪、搜狐、网易并称四大门户。然而2000年互联网泡沫破灭后，联想认为互联网不具有价值，便迅速按下中止键。最终FM365网站消失，甚至连域名都被他人抢注，这笔上亿美元的投资就这样白白地打了水漂。

其次是运营思维落后，墨守成规，缺乏创造力。联想似乎一直活在过去PC市场的成功经验中，试图复制在新兴业务上却总遭打脸。手机业务是最好的说明：在运营商渠道时代，联想手机一度在国内市场高居第二，但随着消费者时代到来便辉煌不再。前手机业务负责人刘军辞职后，有人认为他的思路便是联想集团在PC时代思路延续，专注于规模、成本、供应链管理，却忽略了市场和消费者。一个刘军并不可怕，联想手机业务日益边缘化的现状喻示着，可怕的是一群人都是刘军，换谁上来都一样。

错失了这些关键的转型，以至于：14年前PC行业初呈下滑态势，联想是一家PC厂商；14年后PC市场已成昨天黄花，它还是一家PC厂商。

这些年来联想未能与时代同步前进，虽然柳传志退居二线不负责具体管理和经营，但他作为集团掌舵人显然难辞其咎。作为职业经理人，杨元庆等高管的表现合格，但想打破当前的僵局，联想有必要反思甚至重建其企业文化和管理机制。

柳的成功和局限，都是时代的烙印

与现在拿着风投基金、入驻高档写字间的创业公司相比，早期国内企业的创业环境要艰难得多。没有资金、没有指导团队，没有核心技术，唯一的利好就是当时还处于卖方市场。即便是强大如联想、海尔等老牌巨头，也都是在艰苦的环境下创业发展起来的。据称，当年为了企业能生存下来，柳传志甚至还倒卖过运动鞋。如果不是早年上山下乡的艰辛环境历练了他们，柳传志们也未必能挺过早期的困难期，迎来日后的辉煌。

但也必须指出，那个时代的局限性也禁锢了他们的视野和思维，让他们无法顺应新时代的变化，错失了大好机遇。在互联网特别是移动互联网的新形势下，柳传志没有能像马云、马化腾等60后、70后辈企业家那样，带领着联想完成策略转型和升级。这不仅是柳传志个人的遗憾，更是那个远逝时代留给这一辈老企业家的集体缺憾。

无需苛求这些老一辈企业家，时代的背景环境造就他们坚毅的性格，帮助他们在改革开放的大潮中获得了成功，已经值得敬重。柳传志的退休，象征着那个传统商业时代的结束。至于未来，还是交给年轻的企业家们吧，毕竟新时代是属于他们的。

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