全球最大便利店将裁员4000人、关店1000家，这两个是致命原因

原标题：全球最大便利店将裁员4000人、关店1000家，这两个是致命原因

1927年，一个叫杰夫森·戈林，在一家叫“南大陆制冰公司”当售货员，他在售卖冰块的过程中，发现当地人民还需求牛奶、面包、鸡蛋这样的零食，因此他向公司总部提议，增加售卖物品的种类，就这样，一个售卖综合食品的便利店便在美国德克萨斯州这样成立了。

7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。

Seven&11公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月，在日本和全球拥有便利店、超级市场、百货公司、专卖店等。

到了1946年，该便利店为了更加吸引顾客，提供更多的服务，提出了一个“创举”，即将营业时间延长为上午7点到下午11点，也就是现在为人熟知的“7-11”（商标：7-ELEVEn）。

1991年，日本零售企业巨头伊藤洋华堂购买了南方公司73%的股份，成为了南方公司最大的股东。

被收购到日本的7-11便利店迅速在日本崛起，依靠起独特的零售心理学和经营策略让711便利店在日本的地位无可撼动。

神坛之上，尽享高光时刻

发展至今，7-11在全球已经有了67480家店铺，商店遍布美国、日本、中国大陆、中国台湾、新加坡、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、泰国和印尼等国家和地区，“7-11”也成为便利店商店的国际共通语言。

零售资本论分析师认为7-11从无闻走向高光时刻，主要依赖超前的管理模式和优质的服务理念：“一切以用户价值为导向”。用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。

商品类型丰富、配置更精准

典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

为了收集和了解消费者需求，7-11经常以问卷的形式对顾客、周围居民等各类人群展开调查。

比如，在东方，由于很多人没时间吃早餐，并且经常吃简餐，因此推出了饭团、三明治、关东煮。以及提供了微波炉。

到2000年，7-11发现很多写字楼有外卖需求，于是在日本开始支持送外卖。

细心周到的服务、细节更贴心

在商品的陈列上，7-11有严格的要求。比如，补货的新货只能放在架子的最里面，让冷冻或者加热好的货品在最外面。越重的物品只能放在靠门的地方，这样方便客人拎走。

同时，作为第一家提供便民服务的连锁店，7-11曾发起了许多领先业界的挑战项目，例如在店内销售饭团等鲜食、食品配送服务、配置ATM、代收水电煤费用等等。

目前7-11已经推出包括票务代收、各种卡充值、快递、干洗、相片冲印等50多种便利服务，部分地区还可以租借充电宝。

甚至还有一些想不到的“奇葩”服务：比如照看小孩、各种考试报名、优衣库线上订单自提等。这些服务既带动了商品销售，又带来了可观的服务收入。

图：7-11日本历年店数和销售额

数据驱动运营、决策更合理

高层领导对数据的重视和敏感，引导7-11形成了数据驱动的单品管理模式，也是门店乃至整个集团维持高效运转、保持高利润的关键。

80年代初，7-11引进了POS机，不仅记录产品不同时间段分别卖出去的数量，还提出了基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式：“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。

最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。

然后再继续下一轮的“假设-执行-验证”步骤，这个单品管理原则沿用至今。

7-11的组织架构和运营模式

分析数字变化仅仅是前提，单品管理最重要的精髓，在于快速执行，快速验证，根据验证结果再推算，不断重复。

长期下来，7-11的每个人，包括老板、店长，甚至是实习生、兼职人员都培养出了对销售数字的敏感和直觉，什么时间什么商品会畅销，什么商品摆放在一起会促进销量，销售额会有什么变化，甚至不看数据就能凭直觉做大致判断。

神坛陨落：裁员、闭店

随着“互联网+”“新零售”概念的逐步兴起，网购的逐渐发达、配送的更加便捷，人们更倾向于采用更便捷、更快速、更高效的购物方式，原有的“传统”零售行业面临前所未有的挑战，7-11也未能幸免。

据《朝日新闻》报道，日本711母公司宣布将大规模调整员工结构，至2022年裁员4000人，旗下711便利店、伊藤洋华堂、SOGO西武的店铺数量也将调整，其中711便利店将闭店或迁移约1000家。

市场持续多元、本土竞争增高

以中国为例，7-11疯狂扩张中国市场时，本土便利店并非毫无对策。近十年，我国的便利店数就在如雨后春笋般大量出现。

2003年我国的便利店还不到4500家，而到2008年，我国的便利店已经暴增到了22000家，销售额达到318亿。

竞争者数量的如此庞大，且7-11本身的优势在中国后并非完好复制日本的配置，因此集成服务的便利优势“荡然无存”。

换言之，保留原有的模式且适应各不相同的本土市场，提供优质的服务体验，其成本是十分巨大的。

数据相对滞后、成本持续走高

虽然7-11有数据支持决策的“法宝”，但随着互联网的发展，信息逐步多元化，在大数据、人工智能以及数据整合层面，7-11未完全赶上当前的节奏。

相比之下，全家、盒马生鲜，通过大数据运营可以实时了解客户需求、商品保质期、时间管控等，从而实现更好的运营，降低运营成本。

另一方面，为保障各项服务顺利开展，7-11的人力成本随着经济发展而逐步走高，这也是导致企业经营困难的原因之一。

在竞争日益显著的外部环境下，零售企业面临前所未有的挑战。

为获取更多外部资源，降低企业各项成本，更好融合互联网、大数据等高新技术手段，零售企业正在逐步面临更新的转型阶段。行业资源整合，精细化分工已成为必然的趋势。

例如在10月刚刚成立的京东团购联盟，就是将行业进行精细化的分工，京东充分发挥大数据平台的价值以及强大的物流能力，为传统零售提供更专业、更低成本的服务即协作。

信息越发达，优势越扁平，需求越高端，运营越精细。在未来愈加发达的信息社会，零售行业需紧贴互联网技术，积极拓展新的市场渠道，完成行业及模式整合，降低运营成本，提升运营效率，才有可能尽快度过“寒冬”。

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