文|吴俊宇
管理学研究者郝亚洲在《剧透德鲁克》系列文章之中提到了这样一个观点：
管理者出现折衷主义的态度时，就意味着管理在很大程度上失去了有效性，因为管理者并没有站在对结果负责的立场去思考问题，而是仅仅为了平衡组织内部的关系结构。
在他看来，下属越能干，和管理者的分歧也就会越大。但谁对谁错已经不再重要了，因为当管理者让下属自行设定目标的时候，就意味着一个双向沟通的渠道建立了。
是的，中国很少有企业能够实现真正放权。大企业必然充满了各式各样的掣肘、内斗、平衡。但对需要寻找未来方向突破的技术部门来说，掣肘、内斗、平衡一旦出现，就意味着平庸开始降临。
各个科技企业为AI技术设置的“研究院”其实也是企业管理文化的某种折射，它充满了现实主义和理想主义的矛盾，考验着企业的智慧。
科学和科技的比重应该如何衡量，当下目标满足和未来技术探索该如何平衡，抉择尺度到底该如何拿捏，几乎决定了一个企业的“研究院”能走多远。
研究院的不同走向，冥冥之中早已被企业文化写好了宿命。
平庸的研究院往往处处受限，而好的研究院往往没有Benchmark——它超越了基准线，总能创造惊喜。
一
美国研究院的超脱
现代企业原本就是充满了“政治”的产物。理想与现实的拉扯，部门与部门之间的协调，利益与利益间的交换，人与人之间的妥协让企业不得不在多方平衡之中前进。
拉扯必然会造成低效率。
出于商业、管理以及技术的综合考量，美国科技公司很早就形成了研究院文化。研究院存在的意义在于，超脱现有的企业制衡格局，做不受限的探索。
最典型的几个案例是，谷歌X实验室、微软亚洲研究院、微软亚洲工程院、IBM全球研究院。
谷歌X实验室是典型的前沿技术型研究院，如果要用一个词来形容它，那就是“天马行空”。
无论是它在联合创始人布林的带领下开发过谷歌眼镜和无人驾驶汽车等项目。这个实验室有一份列举了100项未来高科技创意的清单，其中甚至包括太空电梯。它充满了理想主义和不切实际，其中谷歌眼镜就是最著名的失败案例。
微软亚洲研究院有着截然不同的气质，如要用一个词来形容它，那就是“黄埔军校”。
百度的王海峰、百度的张亚勤、阿里的王坚、阿里的刘湘雯、创新工场的李开复、今日头条的马维英、小米的林斌、商汤科技的汤晓鸥、旷视的孙剑，这一批中国人工智能前沿管理、技术、资本人才，几乎都出自于微软亚洲研究院。
微软亚洲工程院和微软亚洲研究院相比，则是更在意具体的产品落地。
从2003年诞生开始，微软亚洲工程院的意义就培养建立顶尖的技术和产品研发团队，并为微软和中国开发全球和区域市场所需的重要技术和产品。它重视技术转化，要求将最新的技术实现商业落地。它把理想主义通过现实主义的方式实现。
实际上，微软亚洲工程院和微软亚洲研究院也是微软在处理理想与现实的“双轨”策略。
IBM全球研究院给人的印象是充斥着“人类未来命运的关怀”，它是全球数学家、物理学家、化学家、生物学家、医学博士等各门类的科学家的聚集地。
最富盛名的项目则是每年会发布面向未来5年5大创新趋势预测（简称“5 in 5” ）。“5 in 5”通常所选取的方向是破解人类面临的重大难题，比如农业、气候、水资源、食品安全、疾病、环境污染等挑战。
从这几家研究院最后沉淀下来的名气、成果去看，你会发现，它们往往超越了纯粹的商业价值。而是在技术、人才、人类发展等领域高屋建瓴，被世界所津津乐道。
二
中国研究院的平衡
中国互联网行业也在形成属于自己的研究院文化——这种文化非常讲究平衡性。
最典型的几个案例是：隶属于百度AI技术平台体系（AIG）的百度研究院，腾讯的AI Lab（致力基础研究应用）与Robotics X Lab（展开前沿科技探索），以及阿里的达摩院。
尤其是在今天中国互联网红利吃尽，商业模式创新已经走到终点的情况下，各个互联网公司都意识到——唯有技术创新才能打破现有的增长僵局。
各家的研究院、实验室在企业自身发展的不同阶段都起到了不同的作用。
从2014年百度研究院成立，到2017年阿里达摩院诞生，中国科技公司的研究院文化、制度在这五六年来演变进化，沉淀出了一套属于自己的调性，它和每个企业的企业文化、管理理念是一脉相承的。
服务商业，又要超越商业。研究院的诞生，目的就是“超脱”出原有的政治、平衡，让一帮不平庸的人，做一些不平庸的事。
然而，学术研究和工程落地往往会成为拉扯研究院的一对矛盾。我们可以用这个视角去审视BAT三家的研究院文化。
百度研究院：从理想主义到务实精神
2014年诞生的百度研究院是目前国内时间最长的研究院。它经历了两任院长——吴恩达到王海峰。今天的百度研究院依旧汇聚了国内最顶尖的一批AI技术人才。
以2017年3月吴恩达离职、王海峰接棒为里程碑的话，它在这个时间之前有着某种不切实际的理想主义，充斥着过多无法落地的学术研究，而在这之后则是随着百度内部财务、技术、市场变化，百度研究院逐渐更具备务实精神。
百度研究院中大量实验室中大量技术落地到具体商业项目之中，这种抉择和平衡显然是往当下目标满足的方向倾斜。以去年成立的百度研究院成立顾问委员会为例，它的意义在于，“加速AI产学研之路进化”，“突破解决AI问题，用AI更好地服务社会和普通人的生活。”
社科院对百度研究院隶属的百度AIG的评价是：彻底改变了以往封闭的知识体系,使算法资产渗透到经济社会的毛细血管当中。
从这样的话术之中可以看到，百度研究院和早期的“理想”相比，愈加强调“落地”二字。它不能说是错误，任何抉择都是当下多方考量之后的最优解。企业需要往往基于现实考量，它是百度当下企业战略和财务状况综合平衡的最佳结果。
腾讯AI Lab+Robotics X Lab：赛马机制下的双子星
AI Lab+Robotics X Lab的设置其实很像微软亚洲研究院与微软亚洲工程院这种“双轨制”体系——毕竟腾讯家大业大，搞两个实验室问题不大，双子星养得起。
腾讯大概是一家相信实证主义的企业。实证主义的核心理念在于，排斥形而上学，不预设结论。反映在商业上，腾讯往往会通过赛马机制去观察某个项目到底是否适合当下的环境。过往王者荣耀、微信都是赛马机制的产物。
“赛马机制”被视为是腾讯好产品频出的一个重要因素。2017年，我在《腾讯“赛马机制”，网易“一厂两制”》一文中就曾提到：
“赛马机制”往往会使得所有资源朝优马倾斜，优马很可能进一步成长为“现象级”的好马。劣马则是会逐渐淡出甚至自生自灭。
产品可以采用这种赛马机制，但面向未来的技术却不能。按照这样的逻辑运转，如果无法迅速产出商业价值，Robotics X Lab很可能会被AI Lab吞噬掉——然而腾讯做AI和技术不可能仅仅只是为了商业转化。
因此，有意思的人士安排细节在后面。
今年1月，腾讯AI Lab负责人张潼离开管理岗位，回到学界继续AI领域的学术研究。从这个细节之中就能看到，研究和工程的权衡在腾讯AI Lab之内依旧存在。
腾讯Robotics X Lab的主任是张正友，他在张潼离职之后兼任了腾讯AI Lab负责人。张正友本人1985 年浙大本科毕业，1986 年前往法国参与研发了世界上第一台用立体视觉导航的移动机器人。
这个人事安排的细节甚至可以看出腾讯AI Lab和Robotics X Lab的某种精妙的平衡精神：
让一位在学术界具备理想主义和未来探索精神的掌门人同时管理两大实验室，在学术和商业之间寻求中点。
至于马化腾究竟如何想，我们并不知道。或许掌门人自己要在自我平衡中完成理想和现实的“天人交战”，这也就是腾讯实证主义精神的最佳体现。
但是这种平衡能维系多久可能也是个问题。AI Lab和Robotics X Lab未来在某个阶段合并，可能也会是一种选择。
阿里达摩院：超验精神与组织创新
上周我在《阿里相信“超验”》一文中就曾提到：
阿里今天的成功，其实是价值观的成功，它是“超验”精神和形而上学的结果。这让企业始终具备主心骨，企业的架构、思想、战略、方向始终都是围绕着主心骨来。
企业常常问的是，这样做有没有“效果”，能不能变现。激烈的竞争让企业很难沉下心来，去做一些“冗余”却正确的事情。
但超验精神在作家、前捷克总统哈维尔那里是这样被解释的：
我们坚持一件事情，并不是因为这样做了会有效果，而是坚信，这样做是对的。
正如达摩院的命名——“达摩”一般，它一方面代表达摩院正是达摩祖师修禅之地，后世达摩院高手辈出，另一方面也代表了达摩的禅宗精神：
呕心沥血参禅苦修，为达目标牺牲一切在所不惜。
因此你会发现，达摩院所承载的期望之高远远超过百度、腾讯家的研究院。
两年前，马云在达摩院成立的时候，对达摩院提了三个要求，其中有一点就是要达摩院活的比阿里久。达摩院被阿里内部赋予的意义是——承载人类普世价值，人类探索未来的技术，拓展人类世界的想象力。
如果去看达摩院的技术方向会发现，它设立了机器智能、数据计算、机器人、金融科技和X等研究方向，即“4+X”研究领域。
达摩院诞生至今有名案例很多。比如孵化出了平头哥半导体公司，已经推出3款面向公开市场的芯片类产品。2018年达摩院量子实验室还研制当前世界最强的量子电路模拟器——“太章”。当时美国《连线》杂志称之有望打破谷歌的提出“量子霸权”。
这种基础技术的大投入研究使得它和国内一般研究院最大的区别就是“解决社会问题导向”。其宗旨是：
Research for solving the problem with profit and fun.为解决问题研究并带来利润和快乐。
你很少看到哪个研究院把“快乐”二字写进宗旨之中——“快乐”写进宗旨，用哲学上常常谈论的一个观点来形容就是——把人当成目的，而不是手段。
它有商业变现和技术落地的要求，但是这个要求却不是主要的。它没有像微软和腾讯一样，把学术和商业拆开，而是把研究跟工程放到一起。这样做的好处是新技术可以迅速转化为产品。
阿里云智能战略与合作部总经理刘湘雯此前在一次公开场合就曾提到过的达摩院管理风格：
科学style的人会多于工程style的人，他们更多是好奇心驱动和使命驱动。就是越偏基础技术，越偏基础性研究的人更适合放到达摩院。
但技术创新需要组织保障，理想不是漫无边际的太空漫画，仅仅靠单纯的自下而上的创新，只会导致企业的混乱。
因此达摩院构建了一套技术组织和中心化管理的架构，统合工程团队、技术团队、产品团队，让科研猜想验证得以实现。
在达摩院的研究人员、工程人员和业务人员，各占三分之一的比重。研究人员在研究出大量技术之后，会把一个一个的原子技术抽象成、沉淀成在技术平台上。在技术平台上，又会加入工程元素。
这些被赋予了工程元素的新技术在阿里内部景观成本、效率、稳定性的验证之后，又会被放到阿里云上去做检验，给客户用脚投票。
可以说，在这一套研究、工程、业务的体系内，阿里一方面以理想主义为主轴，另一方面以强大的管理能力构建起了一套完整的组织管理制度和技术转化机制。
这和其他研究院缺乏一套核心管理制度架构形成了鲜明的对比。
这种组织制度和管理架构也应了郝亚洲所说的：
管理者的“识人所长”比“避人所短”重要一百倍……每一个人的目标都应该在其能力延长线上，而组织的作用就是确保每一个人的能力延长线可以伸展出去。
达摩院恰恰是设置了一个足以容纳个人能力延长线的组织架构，而且能够把个人能力延长线在研究层面的长处充分转化成工程、业务层面的果实。
所以说，好的研究院往往没有Benchmark——它超越了基准线，总能创造惊喜，它能够真正充分发挥人的价值。
在“超验”精神的支撑下，达摩院相比于国内其他的研究院更具备超脱感，理想主义色彩不输于谷歌X实验室、微软亚洲研究院、以及IBM全球研究院——假以时日，达摩院的历史地位可能会与历史上几大实验室平起平坐。
坦率说，谷歌X实验室、微软亚洲研究院都有不足之处。过分的理想主义导致与现实主义相距甚远。
谷歌X实验室纵使天马行空，失败项目却过多，落地成果寥寥无几；微软亚洲研究院贵为黄埔军校，可黄埔军校的遗憾之处在于，没能真正把人才留给自己。
达摩院超出历史上几大研究院，且将会被人津津乐道的，将是它用一套价值观为核心的管理架构把技术、人才、业务全都实现了精细化的统筹，让管理变得可视化。
它作为一个理想主义的研究院，却能够通过理想主义的方式将现实主义落地。
理想与现实几乎是所有企业都在反复权衡的问题。有人为了现实抛弃理想，有人为了理想抛弃现实，有人在现实与理想之间寻找那个最佳的灰度。现实代表了纯粹理性，理想则是感性向往。
优秀的企业必然是感性和理性、理想和现实的混合体。理性为企业脚踏实地扎稳根基，而感性则是为企业的梦想留白。
中国企业最缺少的，可能就是这种感性留白的勇气。
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