前不久，创梦天地发布了2019年上半年财报。数据显示其上半年收入14.3亿元，同比增长33.3%，经调整净利润3.1亿元，同比增长106.7%，同时平均月活跃用户也达到了1.3亿，每付费用户平均收益为31.7元，同比增长33.2%。
回顾创梦近几份财报不难发现，其一直保持着稳中有升的步伐，甚至将增长固化为了一种常态。当然，这背后离不开创梦“飞轮”的驱动。近期，创梦天地CEO陈湘宇也与皓哥分享了构建飞轮的几大要义，不仅解构了创梦跨越时间的成长性，也为创业者们提供了经营新思路。
一、从外包到发行，伴随手游兴起的初代飞轮
“做生意就要考虑到背后的可持续性以及天花板的高度。”陈湘宇的这种全局观，是创梦得以赶上时代浪潮的前提，推动飞轮旋转的方法论就此形成。
手游的兴起，是创梦从外包加快转型发行的一剂催化剂。不仅踩中了行业的关键机会点，也得以把命运的主动权牢牢掌握在了自己手中。
创业初期，创梦以游戏外包起家。在陈湘宇看来，这一阶段的商业本质在于人效，属于劳动密集性的生意，因此更多依赖规模效应，缺乏行业话语权与主动性。由于无法参与到游戏研发的其他环节，也难以根据游戏的受欢迎程度做出调整，不确定因素过多，导致创梦的发展颇为被动。
随着智能手机以及3G网络的普及，手游行业日渐繁荣，尤其从PC端到移动端的迁移更是孕育了新风口，对于具备前瞻性思维的玩家而言无疑是一片广袤的蓝海市场。由此，创梦开始寻求最理想的切入点。考虑到离交易、用户越近的地方产生的商业价值越高，其大胆调转船舵，驶向了更具潜力的游戏发行。
然而，风口之下，未必人人都能扶摇而上。因此在驱动增长的初代飞轮背后，是创梦从低成本获客、高变现效率、沉淀用户数据三大维度出发形成的核心方法论。
在转型过程中，陈湘宇接触了不少早期投资人，被询问最多的，无外乎是获客、变现、留存三个维度的竞争力。这也推动陈湘宇不断用逆向思维探索初代飞轮。具体而言，获客成本取决于内容品质，唯有借力头部游戏IP、才能享受流量势能；变现维度则在于能否延长游戏生命周期，亦或探索更多变现路径，进一步释放商业价值；最后不仅需要实现用户留存，还要借助数据智能加深对用户的理解，为后续的自研业务蓄积能量。因此，在初代飞轮中，创梦通过拿下头部游戏IP提高发行效果、增强变现能力，由此沉淀的用户数据则继续反哺发行方案，进而吸引更多IP前来合作，形成正向循环。
机会是留给有准备的人的，在探寻机会点后，创梦离取到真经还有一场艰辛的长途跋涉。当游戏大厂从PC端向移动端复刻游戏时，很多从业者并没有针对新的终端做出适配调整，导致智能手机上跑不出《水果忍者》等游戏。对此，创梦主动接过“重担”，提出帮助厂商优化、提升游戏体验，巧妙地获取了游戏源码，把握住了手游行业发展契机，成为最早拿下大量头部游戏IP的玩家，为后续成长奠定了坚实基础。红极一时的《愤怒的小鸟》便是如此，除了手游适配，创梦还二次开发衍生出不少新玩法与变现方式，形成了清晰的头部游戏矩阵与用户服务图谱。
愤怒的小鸟
二、在不确定性中寻找确定性，自研下的二代飞轮
通过长期深耕品类，沉淀大量用户数据，创梦也越来越多地接触到裂变、迭代等纷繁多变的需求，由此催生了自研业务的机会点，迈上了新的征程。
得益于游戏发行所沉淀的海量用户数据，创梦提前洞悉行业趋势，一则让游戏自研更具确定性，二则捕捉供需脱节的短暂窗口，快速抢占市场，持续进化飞轮。
呈现出直觉和肉眼之外的反常识经验，这恰恰是数据的魔力。因此，对于游戏行业，谁能以用户数据指导上游研发，谁就更有机会制胜。陈湘宇也曾表示，用户在玩过三款游戏后就会对自己的喜好产生认知，其行为也能够被预测。在这样的情况下，某些公司今天推出一款RPG，明天推出一款SLG，每次都是从0开始，风险系数更大；而创梦会对热门游戏开续集，从“梦幻花园”到“家园”到“动物园”，依托核心玩法的不断承接，实现IP的可持续性运营，对内容的把控性更强。
梦幻花园
创梦的自研业务也在近期的财报中得到了验证，成为驱动创梦的新增长飞轮。数据显示，创梦的自研游戏收入提升至44.1%，且稳步增长，包括内地由腾讯独家发行的《魔力宝贝手机版》、《全民冠军足球》等。同时，鉴于自研能力的不断提高，游戏出海也水到渠成，比如《魔力宝贝手机版》已在东南亚上线运营，8月初创梦还与俄罗斯最大的互联网公司mail.ru达成了战略合作，进军全球市场。
值得一提的是，发行+自研等飞轮背后还需组织力的承载，以强大的团队与合理的架构为依托，才具备落地性及可持续性。
面对自研这一颇具挑战的业务，创梦组建了一支主要班底来自腾讯的研发团队，同时资金投入也不断增加，上半年同比增长75.8%至9564.1万，相比大厂而言，创梦的“小而精”模式迅速推出诸多爆款，目前约有四款产品正在研发；下半年还将陆续上线《梦工场大冒险》等游戏。那么，这种模式运转的背后哲学又是什么？
陈湘宇介绍，自成立之初，创梦便坚持做一家有契约精神的企业，以真实、开放、尊重的组织文化吸引更多人才加入。在赴港上市后，其也进行了大量的组织能力升级，形成涵盖前、中、后台的新架构。其中，前台为产品，中台是效率工具，而后台可提供人力资源、法务、战略分析等多维度支撑。创梦试图为游戏开发人员提供一种类似内部创业孵化的氛围，由中、后台的功能模块进行底层赋能，使开发者能更多专注游戏研发本身，术业有专攻，实现整个链路的降本增效。
三、好时光影游社初露头角，线下飞轮徐徐转动
正如哲学家卡尔•波普尔所言：“任何时候我们都是被关进自己认知框架的囚徒。”既有的成功往往会使企业形成一种认知框架，只有打破束缚，才能玩转无限游戏。
游戏作为一种新型生活方式，正不断加快从线上至线下的渗透。创梦也窥见了线下场景的水草丰茂，经由大量摸索，实现了门店产品体验的标准化与可规模化复制。
据艾瑞咨询数据，90、00后组成的新生代逐渐成为娱乐消费的主要群体，众多线下娱乐业态也随之涌现，总体市场规模有望从2017年的3735.1亿元攀升至2019年的4900亿元。巨大潜力之下，创梦也在既有业务外瞄准了广阔的线下娱乐市场，并集合主机游戏、同步影厅、私人影院、电竞、PC、餐饮等多种业态打造了好时光影游社，借由线上线下融合的模式创新，满足用户个性化、多元化的线下娱乐需求。
目前来看，此番试水颇有成效。短期而言，创梦已于全国开店16家，线下成功吸引了一众年轻用户。其中，主机游戏区的玩家络绎不绝，8月初刚完成业态升级并置入索尼游戏独家体验空间Play Station的广州店，便迎来了爆满状态；而从长期来看，创梦通过搭建用户服务平台、店面管理系统等推动门店运营与服务的标准化，由此形成的方法论也能复用于更多门店的落地，支持后续的全国性扩张，未来可期。
好时光影游社
鉴于资源背后的高门槛，拥有腾讯、索尼等头部玩家护航的创梦，不仅能够实现娱乐体验的颠覆，也有望主导并引领整个线下娱乐市场的发展及繁荣，并反哺线上业务。
借由初代飞轮，创梦实现了头部游戏IP合作的先发优势，从而持续汇拢头部资源，形成企业核心资产；而与头部达成独家战略合作，又将进一步保证创梦的竞争壁垒。与腾讯的合作便是如此，创梦可独享旗下诸多业务的合作权利，包括QQ音乐、体育等，以较高的资源门槛将同一赛道的玩家远远甩在身后。
可以说，在这一阶段，创梦复刻了手游时代涉足适配业务的逻辑，揽过线下开店的重担，助力大厂进一步提升线下市场的渗透。此举对于创梦而言，不仅有助其坐享头部玩家的流量优势，以更具确定性的商业变现补足线下市场的缺失；同时借由与线上用户服务的联动，创梦也将以闭环式的体验，提升用户粘性与活跃度，延长用户生命周期价值，撬动更多娱乐消费需求。而随着用户线下娱乐习惯的养成以及线下娱乐市场的繁荣，创梦也有望收割更大的增长红利，在挖掘更多游戏IP、吸引更多用户群体、提高变现能力的正向循环中，驱动企业新的增长飞轮。
四、结语
企业的增长并非偶然，持续突破自我的背后，往往存在方法论的支撑。
创梦作为将增长“常态化”的典型案例，其所值得学习的，便是能在不同的发展阶段适配不同的增长飞轮，通过探寻机会点、塑造控制点，持续走在行业前列。这也勾起了人们对创梦未来的更多遐想：新的飞轮会在何方？且把答案交给时间，拭目以待。
作者：钱皓、平梦菲
编辑： 陈国国
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